پروژه‌ی هاثورن (The Hawthorne Project) – بخش دوم

همان‌طور که هلن شوارتزمن[۱] در کتاب اتنوگرافی در سازمان‌ها[۲] (۱۹۹۳) شرح داده، هاثورن در سال ۱۹۲۸ با مصاحبه‌ای عظیم با بیش از ۲۰هزار کارمند آغاز شد که هدف آن درک بهتر عوامل روان‌شناختی است که بر کارکنان تأثیر می‌گذارند. همین مصاحبه‌ها بود که تمایل کارکنان به کنار هم‌ بودن را به‌عنوان ابزاری برای مقابله با هر آنچه می‌تواند به‌عنوان تهدیدی در مقابل آن‌ها قلمداد شود آشکار ساخت. این تمایل رفتار واحدی را در میان کارکنان متفاوت به وجود می‌آورد؛ به‌عنوان‌مثال تمایل به درخواست افزایش حقوق که ممکن است شکافی در میان یک گروه کاری به وجود آورد. این گرایش رفته‌رفته به‌عنوان سیستم اجتماعی یا سازمان اجتماعی کارکنان شناخته شد و تمایل به درک این سیستم اجتماعی بود که مرحله‌ی بعدی و نهایی پروژه‌ی هاثورن را به وجود آورد.

در این نقطه بود که انسان‌شناسی به پروژه‌ی هاثورن وارد شد. التون مایو[۳] با دو انسان‎شناس برجسته به نام‌های برونیسلاو مالینوسکی[۴] و ای. آر. رادکلیف-براون[۵] سابقه‌ی رفاقت داشت و به همین خاطر اطلاع داشت که انسان‌شناسان سیستم‌های اجتماعی طبیعی را در میدان مورد مطالعه قرار می‌دهند. این همان روشی بود که مایو می‌خواست برای مرحله‌ی نهایی مطالعه‌ی هاثورن به کار بندد. به لطف شبکه‎ی ارتباطاتش، مایو به یکی از دانشجویان رادکلیف-براون، به نام دبلیو. لوید وارنر[۶] معرفی شد که تازه از استرالیا برگشته بود و مشغول مطالعه‌ی بومیان آنجا بود. وارنر به محققان هاثورن در طراحی و تولید فاز بعدی مطالعاتشان مشورت داده و با این کار خود را به‌عنوان پدر انسان‌شناسی صنعتی یا سازمانی جاودانه کرد.

با مشاوره‌های وارنر درزمینه‌ی طراحی، محققین هاثورن مرحله‌ی نهایی این پروژه را طراحی کردند که با نام آزمون اتاق بررسی سیم‌کشی بانک[۷] (BWOR) شناخته می‌شود. این بخش از پروژه بر مطالعه‌ی آنچه کارکنان به‌واقع سرکار انجام می‌دهند، در مقابل آنچه دراین‌باره در خلال مصاحبه‌ها بیان می‌دارند متمرکز شده بود. برای BWOR، یک نمونه از یکی از سالن‌های تولید وسترن الکتریک ساخته شد که در آن یک گروه کاری متعارف (۱۴ کارمند مرد و سرپرستان آن‌ها) مشغول به کار شدند. کارکنان وظایف معمول خود را کمافی‌السابق انجام می‌دادند درحالی‌که گروهی از مشاهده‌گران آموزش‌دیده آن‌ها را مشاهده کرده و اعمال آن‌ها را در طول بازه‌ی زمانی چند ماه مابین سال‌های ۱۹۳۱ تا ۱۹۳۲، تا زمان بروز رکود بزرگ اقتصادی، ثبت و ضبط می‌کردند. برای درک بهتر نقطه نظرات کارکنان، محققی دیگر که در اتاق مشاهده حضور نداشت، مصاحبه‌هایی منظم با کارکنان انجام می‌داد. وارنر محققان را بر آن‌ داشته بود تا تئوری‌های انسان‌شناسی را مطالعه کنند و داده‌های مشاهده‌ای خود را هرچه بیشتر نظیر کار انسان‌شناسی که یک جامعه‌ی محدود نظیر یک گروه یا قبیله را بررسی می‌کند، تحلیل نمایند.

مطالعه‌ی BWOR نخستین مطالعه‌‌ی تجربی است که در آن تضاد کامل میان دیدگاه‌های کارکنان و مدیران مشاهده می‌شد. مدیریت هاثورن ایده‌ی “مرد اقتصادی” فردریک تیلور را پذیرفته بود (یعنی کارکنان، فعالانی منطقی هستند که به انگیزه‌های اقتصادی پاسخ می‌دهند) و به همین خاطر آن‌ها طرح مشوق قطعی پیچیده‌‎ای به وجود آورده بودند که در آن حداقل دستمزد ساعتی روزانه بر مبنای حداقل استاندارد تولید (محلی) به‌اضافه‌ی مبلغی اضافی که برمبنای میزان خروجی تمام اعضای گروه محاسبه می‌شد و با آن حداقل دستمزد ساعتی جمع می‌شد. مدیریت باور داشت که این سیستم می‌تواند کارکنان را به انگیزه‌ای برساند تا در مقابل خستگی و ناراحتی‌ها و موانع تولید، حداکثر تلاششان برای افزایش تولید را به کاربندند. بخشی از این طرح انگیزشی این ایده بود که کارکنان کندتر براثر سرعت بیشتر کار گروه سرعت خود را افزایش می‌دهند (همان‌طور که در آزمایش قبلی PATR شاهد آن بودیم).

بااین‌حال در عالم واقع، سیستم امتیازدهی پرداخت کاملاً مخالف پیش‌بینی مدیران عمل می‌کرد. کارکنان تعریف خودشان را از “کار روزانه‌ی منصفانه” داشتند که به‌طور قابل‌توجهی کمتر از آن چیزی بود که انتظارات مدیران در سیستم مطلوب امتیازدهی پرداخت برمبنای آن شکل گرفته بود. استاندارد نانوشته‌ی کارکنان به تعداد معینی از محصولات ترجمه شده بود که باید هر فرد در طول یک روز آن را تولید می‌کرد؛ درواقع این تعداد، حداقل تعداد کارگران لازم محلی برای انجام کار بود. هر آنچه بیشتر از این حد تولید می‌شد توسط گروه مردود شناخته شده و به طرزی منفی محکوم می‌‎شد. اگر کارگری سرعت عمل به خرج می‌داد و بیش از حداقل استاندارد تولید می‌کرد مورد خشونت کلامی قرار گرفته و با عباراتی نظیر برده خطاب می‌شد (با استفاده از اتصال انگشت شست به انگشت سوم دست به تعبیری استعاری به او می‌فهماندند که مانند میگساران زیاده‌روی کرده است) و درنهایت وحشتناک‌ترین مجازات – استبداد تا انزوا و تبعید مجازی – توسط گروه در مورد او به اجرا درمی‌آمد. معمولاً کارگران در ساعات ابتدایی روز تعداد موردنظر را تولید می‌کردند و به ناگاه در طول بعدازظهر عملکرد آن‌ها به طرز ماهرانه‌ای کاهش می‌یافت و حتی وقت خود را برای تولید محصولات یک شرکت دیگر صرف می‌کردند (تمام این‌ها به‌دوراز چشم مدیریت انجام می‌پذیرفت). این فرهنگ کار برخاسته از این باور کارکنان بود که نرخ بیشتر تولید روزانه مدیران را بر آن می‌دارد تا حداقل تولید روزانه را افزایش دهند، حداقل دستمزد روزانه را بردارند و یا برخی از آن‌ها را اخراج کنند. پروژه‌ی هاثورن در طول رکود بزرگ اقتصادی انجام شد و به همین خاطر عجیب نیست که کارکنان نسبت به انجام چنین اعمالی از سوی مدیران ترس‌هایی به دل راه می‌دادند.

یافته‌های هاثورن در تقابل با تئوری مدیریتی رایج در آن روزگار بود. برمبنای گفته‌های تیلور، انسان اقتصادی یک فرد است و ساختارهای انگیزشی برای تشویق افراد براین مبنا شکل‌گرفته‌اند که نهایت تلاش هر فرد بروز یابد و هرکدام را بر آن دارد تا نظیر فرد متناظر خود در آن سازمان بهره‌وری داشته باشند. بار دیگر در آزمون BWOR مشخص شد که کارکنان نه به‌عنوان افراد واحد، بلکه به‌عنوان یک گروه عمل کرده و تئوری مدیریتی نانوشته‎ی خود را که برمبنای عدم اعتماد به مدیران و نه علاقه به تئوری انسان اقتصادی است، دارا هستند. در اینجا نخستین نشانه‌های تجربی سازمان غیررسمی (چیزی که می‌توانیم آن را زیرفرهنگ حرفه‌ای و با ضدفرهنگ بنامیم) مشاهده شد که به‌عنوان الگوهای واقعی واکنش‌ها و روابط اجتماعی در میان اعضای یک سازمان تعریف شد که توسط مدیران مورد غفلت واقع شده بودند. محققان توانستند این سازمان غیررسمی را با شناسایی تعاملات میان کارکنان تطبیق داده و شبکه‌های روابط میان گروه‌های کاری مختلف یا مشتریان را به‌صورت گرافیکی ترسیم کنند که بسیار به تحلیل شبکه‌ای که امروزه برای شناسایی الگوهای غیررسمی ارتباطات و تبادلات میان افراد به کار می‌رود، شبیه است. سازمان غیررسمی که به تصویر کشیده شد بسیار با سازمان رسمی (تعاملاتی که برمبنای قوانین و سیاست‌های سازمان شکل گرفته بود) که مدیریت برای نیل به اهداف سازمان آن را به وجود آورده بود، تفاوت داشت. درنتیجه این سازمان شامل دو نوع سازمان بود که با یکدیگر مطابقت نداشتند – یکی سازمان منطقی بود که برای اهداف سازمانی طراحی شده بود و دیگری شکل طبیعی و خودبه‌خودی تعاملات اجتماعی افراد بود که در پاسخ به منافع و نیازهای ذاتی انسان شکل گرفته بود. این یافته‌ها عیان ساخت که کارکنان تنها یک “فاکتور” ساده در تولید – به‌مانند ماشین‌ها – نیستند بلکه موجوداتی هوشمند هستند که تعریف خودشان را از پدیده‌ها دارند و برای دفاع از تمایلاتشان از مکانیزم‌هایی که توسط خودشان طراحی شده استفاده می‌کنند. گرچه این بینش امروزه برای ما چندان عجیب نیست اما در اوایل دهه‌ی ۱۹۳۰ موفقیتی شگفت‌آور به‌حساب می‌آمد و نقد شدیدی بر تئوری مدیریت علمی تیلور وارد آورده بود.

یکی از مهم‎‌ترین نتایج پروژه‌ی هاثورن درک این نکته بود که کارکنان تأثیر شدیدی بر بهره‎وری سازمانی دارند. تا زمانی که ماشین‌ها فرآیند تولید را کنترل نمی‎کنند، و در آن روزگار قطعاً چنین بوده است، کارکنان می‌توانستند سرعت تولید را به شیوه‌های ظریف طوری کنترل کنند که بدون استفاده از ناظرین، امکان شناسایی آن وجود نداشته باشد. مدیریت دیگر برمبنای آنچه تئوری آن روزگار بیان می‌داشت، تنها در تصرف سازمان نیست بلکه باید با قدرت عظیم طبیعی مصالحه کند که ازنقطه‌نظر مدیریت به منطق محرک‌های اقتصادی پاسخ مناسبی نمی‌دهد. ازنقطه‌نظر کارکنان، افراد BWOR کاملاً منطقی بودند چراکه هر الگوی رفتاری غیرازاین که به کار می‌گرفتند می‌توانست کسب درآمد آن‌ها در بلندمدت را به خطر اندازد. جالب آنجاست که این نگاه انسان‌شناسانه‌ی متأخر آن چیزی نبود که محققین هاثورن شناسایی، که پیش‌فرض‌های مایو را در مطالعاتشان به کار گرفته بودند و انتظار داشت که کارکنان BWOR به شیوه‌ای غیرمنطقی و برمبنای “تنظیم نادرست” روان‌شناختی واکنش نشان دهند، انتظار آن را داشته باشند. آینده‌ی صنعتی متفاوتی می‌توانست مورد انتظار باشد اگر نگاه متفاوتی به این مسئله اتخاذ شود.

مکتب فکری جدیدی در تئوری سازمانی سر برآورد که نتیجه‌ی یافته‎های هاثورن بود و در دو دهه‎ی بعد تبدیل به نگاه غالب شد – مکتب روابط انسانی. این مکتب فکری برمبنای تئوری تعادل عملکردی بنیان نهاده شده بود، تئوری‌‌ای در آن زمان در علوم اجتماعی جریان غالب بود و به سازمان‌های انسانی به‌عنوان مجموعه‌ای از سیستم‌های اجتماعی یکپارچه با ساختارهایی مشخص می‌نگریست که به دنبال هموارسازی کلی عملیات است. هر جزء به‌طور کامل به‌کل گره خورده بود اما کماکان جایگاه ویژه و عملکرد مشخص خود را در سیستم دارا بود. برمبنای بافتار این تئوری، تعارضات میان مدیریت و کارکنان به‌عنوان یک آسیب‌شناسی بررسی می‌شود که مبین وجود اختلال در وضعیت تعادلی است و با اصلاح الگوی تعامل میان افراد و ساختار سازمانی می‌توان آن را اصلاح نمود. اختلال در سطح تعادل کارکنان را بر آن می‌دارد تا واکنشی منفی از خود نشان داده و این امر می‌تواند بهره‌وری مؤثر را تحت‌الشعاع قرار دهد. مکتب روابط انسانی بر ایجاد ارتباطات متوازن میان کارکنان و مدیران تمرکز دارد که تولید بهینه را در شرکت تضمین می‌کند ( بعدها برخی آن را “جامعه‌شناسی گاوها[۸]” نامیدند که سعی دارد کارکنان را مجاب کند تا بهتر کار کنند). مایو ادعا کرد که سازمان‌های غیررسمی گروه‌های کارکنان می‌تواند اهداف مدیران (همان‌طور که در آزمون اتاق اسمبل رله‌های برقی شاهد آن بودیم) و کارکنانی که در مقابل آن‌ها قد علم کرده‌اند (نظیر نتایج مشاهدات اتاق بررسی سیم‌های بانک) را تأمین کند. مدیران باید روابط خود را با کارکنان تنظیم کنند تا نتایج آزمون اول و نه آزمون دوم را به دست آورند. این مکتب فکری در طول دو دهه‌ی بعد در صنعت امریکا پیشتاز بود و در شکل‌دهی به تلاش‌های نسل نخست انسان‎شناسان صنعتی نقش مهمی ایفا کرد.

مکتب روابط انسانی عمدتاً در ارتباط با سرمایه‌داری رفاه و تمایل به تفکر و اقدام مدیریتی در جهت مقاومت در مقابل اتحاد نیروی کار شناخته می‌شود. به نظر می‌رسد انسان‎شناسان پیشتاز درزمینه‌ی جنبش روابط انسانی در مورد مفروضاتی که این جنبش برمبنای آن‌ها شکل گرفته از خود سؤال نپرسیده‎اند و درنتیجه آن‌ها و همکارانشان اغلب در تحقیقات و تلاش‌هایشان در جهت حفظ منافع مدیران فرض شده‌اند، قضاوتی که در مقابل تلاش‌های قابل‌توجه انسان‎شناسان برای درک دیدگاه کارکنان هاثورن، دیدگاهی کاملاً منصفانه نیست.

[۱] Helen Schwartzman

[۲] Ethnography in Organizations

[۳] Elton Mayo

[۴] Bronislaw Malinowski

[۵] A. R. Radcliffe-Brown

[۶] W. Lloyd Warner

[۷] Bank Wiring Observation Room

[۸] cow sociology

اشتراک گذاری

پروژه‌ی هاثورن (The Hawthorne Project) – بخش دوم

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *