کاربست مفاهیم انسان‌شناختی در کاهش هزینه‌های استخدامی

چرا کارمندان شرکت‌هایشان را ترک می‌کنند و شرکت‌ها برای مقابله با این امر چه کاری می‌توانند انجام دهند؟

هزینه جابه جایی نیرو بسیار بالاست. انجمن مدیریت منابع‌انسانی (SHRM)  بیان می‌دارد که مبلغی مابین ۵۰ تا ۹۰ درصد حقوق سالانه یک کارمند برای جایگزینی او هزینه می‌شود. منابع دیگر بسته به جایگاه کارمند در شرکت مبلغی مابین ۱۶ تا ۲۱۳ درصد حقوق سالانه را در این مورد بیان کرده‌اند. البته معمولاً تعداد کارمندان سطوح پایین نسبت به رده‌های بالا همیشه کمتر است و به این خاطر جایگزینی کارمندان معمولی یک فرآیند همیشگی، خسته‌کننده و بسیار زمان‌بر و پرهزینه است.

یکی از پرمخاطب‌ترین موضوعات در حوزه مطالعات انسانی[۱] همین موضوع است. مدیریت هزینه جابه جایی کارمندان، پیش‌بینی، محاسبه و کاهش این هزینه‌ها و در خوشبینانه‌ترین حالت اجتناب از آن است. در هر حال برای اجتناب از این امر باید ریشه‌عای اصلی خروج کارمندان از سازمان را بشناسیم. آیا فرمول‌ها و داده‌های کمی واقعاً می‌توانند چرایی مساله را نمایان کنند؟

در جواب به این سوال که چرا یک کارمند شرکت را ترک کرده است ممکن است جواب‌هایی نظیر «فرصت دیگری پیدا کرده است»، «قصد ادامه‌ی تحصیل داشته است» و یا حتی  «می خواست زمان بیشتری را با خانواده‌اش صرف کند» بشنوید. این پاسخ‌های رایج، مختصر و در قالب سوم شخص بسیار سطحی بوده چراکه دلیل خروج را در حد یک تصمیم شخصی تقلیل داده و هیچ سهمی برای این گزینه قائل نمی‌شود که شاید شرکت نیز دارای نقیصه‌هایی در فرهنگ سازمانی خود است که در این تصمیم به خروج موثر بوده‌اند. رهبران سازمانی بالغ این نکته را بهتر درک می‌کنند.

ریشه‌یابی هزینه‌های جابه‌جایی نیرو با استفاده از این پاسخ‌های سوم شخص، مختصر و گزینشی قابل انجام نیست. دریافت بازخورد در مصاحبه‌ی خروج خیلی دیر است. شما همین امروز باید گفت‌وگو با کارمندان فعلیتان را آغاز کنید. در این‌جا یک تحقیق کیفی دقیق مورد نیاز است. این همان نقطه‌ای است که انسان‌شناسی می‌تواند مشارکتی فعال داشته باشد.

انسان‌شناسی نه تنها در روش‌شناسی تحقیق بلکه در ارجاع به تئوری‌هایی اجتماعی که ما را در ساختاربندی شرایط فرهنگی که در تشدید هزینه‌های جابه‌جایی کارمندان موثر است، یاری می‌رساند. در ادامه سه مدل تئوریک انسان‌شناختی بیان می‌شود که به ما در ساختاربندی سهم قابل قبولی از شرایط جابه‌جایی کارمندان یاری می‌رساند.

  1. تئوری فرهنگ و شخصیت

تئوری فرهنگ و شخصیت که در میان انسان‌شناسان به عنوان «مکتب فرهنگ و شخصیت»[۲] نیز شناخته می‌شود ترکیبی از مفاهیم روانشناختی و انسان‌شناختی است. بخش عمده این مکتب در دهه‌ی ۱۹۳۰ به وسیله‌ی مارگارت مید[۳] و روث بندیکت[۴] بنیان نهاده شده‌است. مید و بندیکت تحصیلات خود را در رشته روانشناسی آغاز کردند اما پس از آن دکترای خود را زیرنظر فرانس بوآس[۵] در رشته انسان‌شناسی از دانشگاه کلمبیا اخذ کردند. مکتب فرهنگ و شخصیت بر این باور است که شخصیت افراد شدیدا متاثر و ملهم از فرهنگ پیرامونی است.

روانشناسان به آسانی بر پایه وضعیت محرک-پاسخ[۶] این تئوری را درک کرده و انسان‌شناسان نیز با دانستن این نکته که نگرش‌ها، باورها، ارزش‌ها و رفتارهای هر فرد به صورت وسیعی متاثر از فرهنگ(های) زمینه‌ای است (محرک-پاسخ در مقیاسی وسیع) این تئوری را درک می‌کنند. در فرهنگ غربی و بالاخص ایالات متحده تمایل بر این باور است که هر شخص منحصر به فرد  بوده و این آزادی را داراست که سرنوشتش را خود تعیین کند. از‌این‌رو پذیرش این نکته برای غربی‌ها که فرهنگ می‌تواند تاثیر قابل توجهی بر شخصیت فردی داشته باشد بسیار سخت است. با این حال همین افراد نمی‌توانند کتمان کنند که همین باور، خود از فرهنگی منشق شده که به آزادی، فردیت و شخصیت فردی بها می‌دهد.

درمورد هزینه‌جابه‌جایی کارمندان در یک شرکت معمولاً این عبارت را می‌شنوم که «افراد روسا را ترک می‌کنند و نه شرکت‌ها را». اگر این عبارت صحیح باشد بهتراست تحقیقاتی درمیان کارمندان درمورد الگوهای رفتاری مدیران که بیش از همه مشخص و معمول است انجام شود. پس از آن، زمان انجام بررسی حسی دقیق رهبران سازمان‌هاست تا بفهمیم چرا فرهنگشان روسایی تربیت می‌کند که کارمندان را وادار به ترک شرکت می‌کنند.

همچنین درک مولفه‌ها و فرآیندهایی که چنین روسایی را با آن‌ها می‌توان سنجید می‌تواند مثمرثمر باشد. فکر می‌کنم در زمینه‌ی ارزیابی مدیران، کارمندان باید دخیل شوند. اگر کارمندان نتوانند در مورد هوش هیجانی، همدلی یا توانایی رهبری روسایشان اظهارنظر کنند و یا احساس کنند که امنیت روانی، سطحی از خودمختاری و یا ارزش‌های آن‌ها محفوظ نمی‌ماند، سازمان با بحران جابه‌جایی کارمندان مواجه خواهد شد.

تجربه من نشان داده که ورود کارمندان به مساله، حلقه مفقوده بزرگی در بررسی اثربخشی رهبری است.

  1. تئوری هویت اجتماعی[۷]

تئوری هویت اجتماعی در سال ۱۹۷۹ و در مقاله‌ای که روانشناسان اجتماعی، هنری تایفل[۸] و جان ترنر[۹] از دانشگاه بریستول[۱۰] انگلیس با عنوان «تئوری ترکیبی تضاد میان گروهی[۱۱]» منتشر کردند، مطرح شد. تایفل و ترنر بیان داشته‌اند که افراد مایل به حفظ یا ارتقا عزت نفس خود بوده و حفظ هویت اجتماعی مثبت در میان گروه‌هایی که با آن‌ها شناخته می‌شوند برایشان حائز اهمیت است. مستقل از اینکه این گروه‌ها ترکیبی مثبت یا منفی داشته باشند اشخاص برای بدست آوردن هویت اجتماعی مثبت تلاش می‌کنند.

با این پیش فرض می‌توانیم از منظر تئوری هویت اجتماعی مشاهده کنیم که کارمندان به دنبال محیطی هستند که به آن‌ها حس موفقیت ، ارتقا و عزت بدهند. این موارد مستقیماً با فرصت‌های ارتقا شغلی، به رسمیت شناختن و سایر سیستم‌های پاداش که سازمان به کار می‌بندد در ارتباطند. اگر کارمندان حس مثبتی نسبت به هویت اجتماعی خود در محیط کار نداشته باشند و این امر ناشی از عدم ارتقا شغلی، به رسمیت شناخته‌شدن و یا پاداش گرفتن باشد، معمولاً به دنبال محیط دیگری می‌گردند که در آن بتوانند هویت اجتماعی مثبت خود را حفظ کرده و ارتقا دهند.

من به این تئوری در کارهایم بر روی شرح شغل موکّداً ارجاع دادم. هویت کارمندان متاثر از عنوان و شرح شغل است و آن‌ها نسبت به صحت این شرح شغل حساس هستند. احتمالاً عنوان و شرح شغل یکی از اصلی‌ترین ریشه‌های غنای حسی کارکنان و ارزشمندی آن‌ها نزد سازمان است که وجود تعارض در این حوزه می‌تواند یکی از نقاط آغازین خروج کارکنان از سازمان باشد.

  1. انسان‌شناسی تفسیری

انسان‌شناسان تفسیری بسیاری نظیر امیل دورکیم[۱۲]، آدری ریچاردز[۱۳]، ویکتور ترنر[۱۴]، کلیفورد گیرتز[۱۵] و ماروین هریس[۱۶] شناخته شده‌اند. همانگونه که حدس زده‌اید این نظریه‌پردازان بر روی دین و فرآیندهایی که اجتماعات مذهبی به آن‌ها مشغولند مطالعه کردده‌اند. چطور می‌توان مطالعه بر روی مذهب و نمادها را به نرخ بقای کارمندان در سازمان‌ها ربط داد؟ این امر ورای حوصله‌ی این مقاله است پس باید تنها به ذکر یک نکته اکتفا کنم: قدرت «مناسک[۱۷]». امیا دورکیم دریافت که مناسک نقشی اساسی در کاهش بیگانگی(ارتداد) و ناهنجاری‌ها ایفا کرده و این امر را از طریق ایجاد انسجام، همبستگی و ثبات اجتماعی به وجود می‌آورد. در مقابل ویکتور ترنر به این نتیجه رسید که حس”اجتماعی بودن[۱۸]“(حس تعلق و شناخته شدن در یک جامعه) محصول مناسک است که اکثراً رفتار گروه این حس را در اعضای گروه به وجود می‌آورد.

حال سوال اینجاست که چه مناسکی برای جلوگیری از ایجاد حس انزوا، نابه‌هنجار بودن و حفظ حس تعلق به گروه در میان کارمندانتان موردنیاز است.

ایده‌ی قدیمی “هر شخصی قابل جایگزینی است” و “در به هر دو سمت باز می‌شود” نمی‌تواند حس تعلق و مشارکت را در کارمندان ایجاد کند. چه شیوه‌هایی(مناسکی) در سازمان شما برقرار است که به صورت مداوم ارزش شخصی کارمندان را تقویت نموده و به آن‌ها القا کند که بخش مهمی از یک کل بزرگتر هستند و جایگاه آن‌ها در سازمان پایدار است؟ منظور وجود این حس است که بدون هیچ تردیدی آن‌ها به سازمان شما تعلق داشته و بخش بسیار مهمی از آن هستند اگر بخواهیم این سوال را به نحو دیگری مطرح کنیم باید بگوییم در چه شرایطی کارمندان در شرکت شما احساس بیگانگی می‌کنند؟ ایا برای تازه واردها فرش قرمز پهن می‌کنید و یا از روز اول به آن‌ها برچسب “تازه‌وارد” زده و به چشم یک فرد مشکوک به آن‌ها می‌نگرید. آیا برخی از کارمندان شرکت شما دائما به خاطر نداشتن فلان مدرک و یا بهمان سابقه- حتی اگر به کار که انجام می‌دهندمرتبط نباشد- احساس شرم می‌کنند؟ سازمان شما چقدر تنوع و گونه‌گونی را پذیراست؟ ظرفیت پذیرش سازما شما چقدر است؟ این همان چیزی است که درباره‌ی آن صحبت می‌کنیم: ظرفیت، مشارکت و تعلق.

مناسک چیزی بیشتر از شام شب عید یا دیدار سالانه با کارکنان است. این مناسک شامل رفتارهای همیشگی است که کارمندان شما را به مشارکت واداشته و در آن‌ها حس تعلق را برمی‌انگیزد. حاضرم شرط ببندم که اغلب رهبران سازمانی به سختی به این مناسک در سازمانشان دست یافته‌اند. برای نقطه شروع شاید بهتر باشد تنها از انجام رفتارهایی که حس بیگانگی را در کارمندان به وجود آورده و به آن‌ها حس “دیگری بودن” می‌دهد اجتناب کنید.

نتیجه‌گیری

ممکن است برای برخی از سازمان‌ها ایده‌های مطرح شده نامتعارف به نظر برسد. چرا که الگوی سنتی مدیریتی کارمندان، القای حس ترس از دست دادن کار و نشان دادن مکرر در خروج به آن‌هاست تا بتوان حس قابل جایگزین بودن و عدم اهمیت داشتن را در آن‌ها ایجاد کرد.

“اگر از این کار خوشت نمی‌آید درِ خروج آنجاست.” سازمان‌های بالغ هزینه‌های گزافی برای چنین رفتارهای مخربی پرداخته و روز به روز بیشتر متوجه می‌شوند که افراد اهمیت دارند. تاثیرات مالی کارمندان ناراضی و جابه‌جایی آن‌ها شدیداً به شرکت‌ها لطمه زده و آن‌ها از اینکه مصداق بلاهت باشند – یعنی یک اشتباه را بارها تکرار کرده و منتظر نتیجه متفاوتی باشند- خسته شده‌اند. انسان‌شناسی پیشینه‌ی دانشی  بی انتهایی از رفتارهای انسانی داراست که تعارضات سازمان‌ها با فرهنگشان می‌تواند در آن جای گیرد. این مقاله تنها به چند مورد اشاره کرد. اگر سازمان شما از تکرار مداوم یک اشتباه خسته شده است، پیشنهاد می‌کنم یک روش متفاوت را امتحان کنید: یک انسان‌شناس استخدام کنید.

Keith Kellersohn

https://www.linkedin.com/pulse/applying-anthropological-concepts-preventing-employee-kellersohn/

 

[۱]  People Analytics

[۲] Culture and Personality School

[۳] Margaret Mead

[۴]  Ruth Benedict

[۵] Franz Boas

[۶]  stimulus-response

[۷] Social Identity Theory

[۸] Henri Tajfel

[۹] John Turner

[۱۰] University of Bristol

[۱۱] An Integrative Theory of Intergroup Conflict

[۱۲] Emile Durkheim

[۱۳] Audrey Richards

[۱۴] Viktor Turner

[۱۵] Clifford Geertz

[۱۶] Marvin Harris

[۱۷] ritual

[۱۸] communitas

اشتراک گذاری

کاربست مفاهیم انسان‌شناختی در کاهش هزینه‌های استخدامی

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *