انسان‌شناسی‌شرکتی

جسته‌و‌گریخته:روایت هشتم

جسته‌و‌گریخته:روایت هشتم

کاش همه زندگی مثل آخر هفته ها بود.ساعت‌ها فیلم و سریال دید و تحلیل کرد.کاش همیشه همین  سکوت ، خنکی و صدای کولر باقی می‌ماند. روزهایی که لحظه به لحظه اش در جانت رسوب می‌کنند. از عید تا همین الان بارها عکس گرفتم و بارها نوشتم. از اتفاقات تلخ و روزهای کار. از عید سرکار رفتن و پشت در ماندن و کار نداشتن و صرفا کتاب خواندن. از  ترس از حذف شدن و دیده نشدن، از اینکه تو فقط مسئول کارهایی هستی که بهت سپرده می‌شود و نه بیشتر. از ارتکاب اشتباه در بدترین زمان ممکن و در برابر بدترین آدم ممکن(یک جور گل به خودی)، از چالش با همکاران جدید و روبه رو شدن با بعد جدیدی از خودت! همیشه وقتی  با موقعیت هایی که مجبور به سابیدن با آدم‌ها می شد، طفره می‌رفتم. دلیلی به سابیدن نمی‌دیدم. برای همین موقعیت را دور می زدم. راه  دورتر اما آرام‌تر را انتخاب می‌کردم. اما در این چهار ماه گذشته از سال ۹۷ چاره ای جز سابیدن و حل کردن مسئله نداشتم و کماکان هم ندارم. کتمان نمی‌کنم که تنها محیط کار می‌توانست من را مجبور به مواجهه با این بعد خودم کند.البته نه فقط مواجهه بلکه حل مساله، آرام کردن اوضاع ،پیدا کردن راه حل جدید و پذیرفتن کار و فرآیندهای کاری ،به عنوان قسمتی از سفر زندگیم.

انسان‌شناسی‌شرکتی

آیا می‌خواهید فرهنگ سازمانی خود را تغییر دهید؟ ۶ راه عالی برای تحقق این هدف.

آیا می‌خواهید فرهنگ سازمانی خود را تغییر دهید؟ ۶ راه عالی برای تحقق این هدف.

همان‌طور که خیلی از شما می‌دانید، من سخن گفتن در باب انسان‌شناسی را دوست دارم به خصوص در مورد اینکه چگونه رهبران سازمان‌ها می‌توانند از ابزارها و روش‌های تحقیق برای تغییر فرهنگ و نیل به موفقیت‌ها و مزایای بیشتر استفاده کنند. اما تغییر سخت است. در بسیاری از موقعیت‌ها تغییر حقیقتاً دردآور است. ذهن ما عموماً در مقابل تغییر می‌ایستد و این علت اصلی سخت بودن ایجاد تغییرات است. به عنوان کارشناس تغییر فرهنگی، من به طور مستمر با این پدیده در میان مشتریانم روبرو هستم. اما خبر خوب این است که بله! تغییر محقق می‎گردد و با یک راهنمایی کوچک شما نیز می‌توانید آن را انجام دهید. بله شما قطعاً می‌توانید تغییر را حاصل کنید. در مصاحبه‌ی اخیرم با توماس فاکس این مفاهیم دقیقاً همان چیزهایی است که درباره‌اش صحبت کردیم – انسان‌شناسی و تغییر فرهنگ و نحوه‌ی تاثیرگذاری هریک بر دیگری. همان‎گونه که به او توضیح دادم، در ساختار سازمانی، رهبران ارزش‌ها، باورها و انتظارات را تعریف می‌کنند و مشخص می‌کنند که چه کسانی و به چه نحوی باید آن‌ها را انجام دهند. همه چیز خوب پیش می‌رود تا زمانی که تغییر شروع می‌شود و به تبع آن، فرهنگ نیز باید تغییر کند. اما دانستن این امر که تغییر فرهنگ چگونه باید اتفاق بیفتد کمی پیچیده است. برای کمک به کسب‌وکارها برای نیل به موفقیت در این امر، من ۶ مرحله‎ی ذیل را پیشنهاد می‌دهم: ۶ مرحله برای یک تغییر فرهنگی موفق: مرحله ۱: فرهنگ جاری شما چیست؟ در مورد ارزش‌های خود در ۶ حوزه‌ی کلیدی فکر کنید: ویژگی‌های غالب[۱]، رهبری سازمانی[۲]، مدیریت کارکنان[۳]، ریسمانی که سازمان را به هم پیوند می‌دهد[۴]، تاکیدات استراتژیک[۵] و شاخص‌های موفقیت[۶]. ما ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی را برای ارزیابی سازمان‎ها و تعیین فرهنگ جاری آن‌ها استفاده می‌کنیم. آیا شرکت شما کارآفرین[۷]، خلاق[۸]، تربیت کننده[۹]، سلسله‌مراتبی[۱۰] و یا رقابتی[۱۱] است؟ آیا شما به کار گروهی بها می‌دهید و یا هرکس کار خود را انجام می‎دهد؟ مرحله ۲: فرهنگ شما در آینده باید چگونه باشد؟ ببینید که می‌خواهید فرهنگ شما چگونه شود. آیا باید کمتر کنترلی باشد و یا اینکه بیشتر قدرتمند گردد؟ بیشتر نتیجه‌محور باشد و یا بیشتر بر تئوری تاکید کند؟ آیا قانون، قانون است و یا برای ایده‌های جدید از طرف کارکنان قویتان آماده هستید؟ درک وضعیت فعلی به شما امکان می‎دهد تا بر نقطه‌ای که می‌خواهید به آن برسید بهتر تمرکز کنید. اگر فرهنگ فعلی شما بسیار بالا به پایین است، احتمالاً باید به سمت فرهنگی منعطف‌تر حرکت کنید. بالعکس فرهنگ کارآفرین ممکن است نیاز به ساختارمند شدن داشته باشد. مرحله ۳: داستان تعریف کنید. با کارمندانتان داستان فرهنگ جاری سازمانتان را تعریف کنید. آن‌ها را تشویق کنید تا تصویری در مورد اینکه چگونه می‌توان با ایجاد “داستانی از چگونگی” به تحقق اهداف نایل شد در ذهن خود بسازند. این امر به شما کمک می‌کند تا بدانید چگونه می‌توانید تغییر کنید. تمام شما که در کنار هم کار می‌کنید باید داستانی واحد از اینکه می‌خواهید به کجا برسید و چگونه می‌خواهید این مسیر را طی کنید داشته باشید. مرحله ۴: فردا را مجسم کنید. فرهنگ آینده‌ی شما چگونه است؟ آیا

انسان‌شناسی‌شرکتی

افول رویکرد صنعتی

در حدود دهه‌ی ۱۹۶۰، تغییرات قابل توجهی در بافتار اجتماعی، سیاسی و اقتصادی ایالات متحده روی داد که بر توسعه‌ی دانشگاهی تاثیر گذاشت و به تبع آن انسان‌شناسی صنعتی نیز متاثر گشت. انسان‌شناسی صنعتی سازمان‌ها، به جای آنکه به صورت یک زیرمجموعه‌ی مهم از انسان‌شناسی به رشد خود ادامه دهد – همان‌طور که از شروع درخشان آن در سه دهه‌ی گذشته انتظار می‌رفت – وارد دوره‌ی طولانی‌مدتی از افول شد که به تازگی آغاز گشته بود. این افول هم به علت کاهش علاقه به سازمان‌های مدرن در جریان اصلی انسان‌شناسی و هم به سبب کاهش تعداد فعالین این حوزه که شامل افرادی بودند که دانش و فن انسان‌شناسی (چه در حوزه‌ی نظری و یا عملی) را در سازمان‌های صنعتی و تجاری به کار می‌بستند، به وجود آمد. دلایلی که می‌توان برای وقوع این افول برشمرد عبارتند از: تغییر فضای آکادمیک با خاتمه‌ی جنگ جهانی دوم و راه‌اندازی اسپاتنیک به وسیله‌ی اتجاد جماهیر شوروی در دهه‌ی ۱۹۵۰، تغییرات بنیادینی در تحصیلات عالی امریکایی رخ داد. تعداد قابل توجهی از جوانان وارد دانشگاه شدند و سربازان بازگشته از جنگ نیز به این صف پیوستند و بدین‌ترتیب تعداد دانشجویان به صورت کمی افزایشی چشمگیر یافت. به موازات این امر، دولت امریکا به برنامه‌های افزایش پیشرفت تکنولوژیک که زمینه‌ی اصلی پیروزی در جنگ بودند مشتاق بود و با همین هدف بنیاد علمی ملی[۱] را برای سرمایه‌گذاری در تحقیقات آکادمیک به وجود آورد. این تغییرات باعث شدند تا انسان‌شناسی دانشگاهی و کمک‌هزینه‌های فدرال برای مطالعات میدانی در کشورهای بیرون از ایالات متحده، چه از نظر کمی و چه کیفی، افزایش یابند. بدین ترتیب تعداد بیشتری از انسان‌شناسان امریکایی مشاغل آکادمیکی به دست آوردند و توانستند برای تحقیق به کشورهای دیگر سفر کنند. فضای آکادمیک انسان‌شناسی در آن روزها تاکیدی قابل توجه بر انجام کار میدانی خارج از ایالات متحده به عنوان نیازی اساسی جهت تربیت “انسان‌شناسان حقیقی” داشت. کسانی که داخل ایالات متحده تحقیقات خود را ادامه می‌دادند (نظیر انسان‌شناسان صنعتی) وضعیتی نظیر شهروندان درجه دو داشتند که این فشار در نهایت تعداد زیادی از آن‌ها را از دنیای انسان‌شناسی بیرون رانده و به دنیای تجارت کشاند. برخی از آن‌ها (نظیر فردریک ریچاردسون[۲]، ویلیان فوت وایت[۳] و لئونارد سیلز[۴]) تبدیل به اساتید مدارس کسب‌وکار شدند و سایرین نیز کسب‌وکارهایی را به راه انداخته و یا تبدیل به مشاوین کسب‌وکار گشتند (نظیر برلی گاردنر[۵] و الیوت چپل[۶]). این امر بدان معنا بود که آن‌ها دیگر امکان تولید نسل جدیدی از انسان‌شناسان صنعتی را دارا نبودند. تغییر در تئوری علوم اجتماعی مکتب ارتباطات انسانی و تئوری تعادل کارکردی که با حقیقت ارتباطات کارگری و صنعتی امریکا در تعارض بود، به طور فزاینده‌ای با تعارضات و درگیری‌های کارگران و مدیران در تضاد بود. هرچه جنبش کارگری قدرت می‌یافت، چالش‌های جمعی و “قرارداد واحد” به عنوان پاسخی برای ارتباط کارگر-مدیر به فراخور روز، به جای تعادل آرامی که تئوریسین‌های ارتباطات انسانی تجویز می‌کردند، به کار گرفته می‌شد. در نتیجه این جنبش و فعالین آن به تدریج به دست فراموشی سپرده شدند. انسان‌شناسان صنعتی آن‌قدر دیر متوجه این تغییرات شدند که کار از کار گذشته بود. تاریخ‌نگاران علوم اجتماعی این

انسان‌شناسی‌شرکتی

انسان‌شناسی کاربردی چه کمکی به زنان می‌کند تا تغییرات را مدیریت کنند؟

انسان‌شناسی کاربردی چه کمکی به زنان می‌کند تا تغییرات را مدیریت کنند؟

من به‌عنوان یک انسان‌شناس کاربردی، دائماً در حال گفتن “آها” هستم. تمام وقت من در روز صرف کنکاش مشکلات کسب‌وکارها و یافتن فرصت‌هایی می‌شود که تاکنون به تصور کسی درنیامده‌اند. معمولاً افراد به دنبال یافتن “یک‌کم انسان‌شناسی” هستند که به آن‌ها کمک کند خلاقیت بیشتری داشته باشند – یعنی مشاهده‌ی پدیده‌ها با دیدی تازه‌تر و به وجود آوردن اتفاقات تازه. یکی از دل‌مشغولی‌های من کمک به زنان در تسریع ایفای نقششان به‌عنوان رهبرانی خلاق است؛ مدیران ارشد خلاقیت یا مدیران ارشد بازاریابی. تحقیقات و مطالب منتشره در مورد تفاوت‌های شیوه‌ی بروز خلاقیت میان زنان و مردان کم نیست. برای مثال درو بوید به تحقیقاتی اشاره می‌کند که در آن “… افراد در یک سازمان راهکارهای خلاقانه و نوآورانه‌ و ایده‌هایی را به کار می‌برند که عموماً از ذهن یک مدیر مرد تراوش کرده است و عمدتاً راهکارهایی تطبیقی را به کار می‌بندند که یک مدیر زن آن‌ها را تنظیم کرده است. همچنین محققین متوجه شده‌اند که راهکارهای خلاقانه معمولاً در صورتی به مرحله‌ی اجرا می‌رسند که توسط یک مدیر مرد پیشنهاد شده باشند.” احتمالاً چالش اصلی بحث جنسیت نیست بلکه نیاز به افرادی – اعم از زن و مرد – است که ذهن صحیح و ابزارهای مناسبی برای کشف ایده‌های جدید و مؤثر برای نیل به خلاقیت موفق داشته باشند. برای نیل به این هدف، “یک‌کم انسان‌شناسی” درواقع می‌تواند به زنان کمک کند تا تبدیل به موتورهای خلاقیتی شوند که انتظار دارند باشند – و سازمان‌های آن‌ها نیز بدان نیاز دارند. اما می‌خواهم یک هشدار نیز بدهم. وقتی زنان تبدیل به نوآوران در فرهنگ کسب‌وکار سازمانشان می‌شوند، در معرض خطر بی‌نظیری قرار می‌گیرند و این جایگاه برای هیچ‌کس جایگاهی آسان نیست چراکه ما انسان‌ها، در میان فرهنگ‌هایمان زیست می‌کنیم و ارزش‌ها و باورهای مشترکمان را با یکدیگر به اشتراک می‌گذاریم. با این مقدمه، می‌خواهم به سراغ چهار راه اساسی بروم که انسان‌شناسی کاربردی می‌تواند به زنان کمک کند تا فرآیند تغییر و خلاقیت را در همان حال که هنوز بخشی از فرهنگی هستند که خود در حال تغییر است، مدیریت کنند. شناسایی فرهنگ سازمان برای افرادی که حوزه‌ی کسب‌وکار فعالیت می‌کنند – مدیران و کارکنان آن‌ها – آسان است که خود را با سازمان و آنچه وابسته به آن است – نظیر فرهنگ‌سازمانی – تطبیق دهند. درواقع این امر طبیعی است. وقتی ما در یک محیط یکنواخت کار و زندگی می‌کنیم، مجبوریم مجموعه‌ای از کارها را به شیوه‌ای یکسان به انجام رسانیم. مشکل ازآنجا نشأت می‌گیرد که معمولاً نمی‌توانیم به شیوه‌ای عینی به فرهنگ‌سازمانی نگاه کنیم و به همین خاطر یافتن راه‌حل‌های جدید و مشکلات قدیمی کاری مشکل است و حتی از آن مشکل‌تر شناسایی فرصت‌هایی برای رشد و تعالی است که سابقاً از آن‌ها غفلت شده است. آیا “شیوه‌ای که همیشه برای انجام کارها به کار گرفته می‌شود” در محیط کسب‌وکار امروز و با توجه به سرعت بالای تغییرات فرآیندهای تکنولوژیک کماکان مؤثر عمل می‌کند؟ اگر کسی را از خارج از سازمان به آن بیاوریم و یا از یکی از افراد داخل سازمان استفاده کنیم، کدام‌یک از این افراد می‌تواند تکنیک‌های انسان‌شناسی را دقیقاً درست به کار بندد؟ استراتژی

انسان‌شناسی‌شرکتی

جنبش روابط انسانی

متأسفانه وارنر و همکارانش فرصت دیگری برای ادامه‌ی مطالعاتشان بر روی پروژه‌ی هاثورن در دهه‌ی ۱۹۳۰ نیافتند. این امر به دو علت رخ داد. نخست آنکه محققین هاثورن در پی بررسی مطالعات اتاق مشاهده‌ی سیم‌های بانک، یک برنامه‌ی روان‌شناختی با کارگران به وجود آوردند که انتظار داشتند منجر به هم‌زیستی صنعتی بیشتری گردد. مطالعات بیشتری درزمینه‌ی تعاملات اجتماعی در سالن تولید انجام نگرفت (درحالی‌که روان‌شناسی صنعتی به‌عنوان یک زمینه‌ی مطالعاتی گسترش یافت). در ثانی، به علت رکود بزرگ اقتصادی در دهه‌ی ۹۳۰، محرومیت شدید اقتصادی باعث شد شرکت‌ها منابعی که برای حمایت از تحقیقاتی مانند هاثورن نیاز بود را دریغ دارند. به همین خاطر، انسان‌شناسی نوپای صنعتی در ادامه‌ی دهه‌ی ۱۹۳۰ رشد چندانی نیافت. پس‌ازآنکه ایالات‌متحده از زخم‌های رکود اقتصادی التیام یافت و وارد جنگ جهانی دوم شد، فشار تولید تشدید شد و دشمنی و تعارض میان کارگران و مدیران بار دیگر سر برآورد که این امر یک تهدید فزاینده‌ی جدی برای اقتصاد رفاه و امنیت ملی تلقی می‌شد. هرگونه تلاش برای حل این منازعه از منظر اهداف ملی دارای اهمیت تلقی می‌شد. روشن‌فکران علاقه‌مند بودند تا در پروژه‌ی روابط انسانی مایو مشارکت کنند و عمدتاً این امر از علایق ملی بالای آن‌ها و نه به‌عنوان نگرانی در مورد توان رقابتی یا سودآوری شرکت‌های خصوصی نشأت گرفته بود. گروهی از انسان‌شناسان در دانشگاه هاروارد به‌موازات پروژه‌ی هاثورن تحت تأثیر علاقه‌ی عمومی به نهادهای مدرن قرار گرفته و فرصت‌های بسیاری برای انجام مطالعات مشاهده‌ای در سازمان‌های بزرگ به دست آوردند. آن‌ها توانستند بینش‌های خود را در راستای برقراری توازن صنعتی در بازه‌ی ۱۹۴۰ تا دهه‌ی ۱۹۵۰ به بوته‌ی آزمایش بسپارند. نسلی از انسان‌شناسان صنعتی شامل کنراد آرزنبرگ[۱]، الیوت چپل[۲]،برلی گاردنر[۳]، رابرت گست[۴]، سلن کیمبال[۵]، فردریک ریچاردسون[۶]، لئونارد سیلز[۷] و ویلیام فوئت وایت[۸] ( که درزمینه‌ی علوم اجتماعی کیفی آموزش دیده بود) مطالعات مهمی هم بر روی کارگران و هم مدیران انجام دادند که هدف آن‌ها شناسایی عوامل و نیروهایی بود که می‌توانست در تحقق وضعیت تعادل در سیستم سازمانی مؤثر واقع شود (یعنی حذف درگیری). انسان‌شناسانی که در این دوره در صنعت مشغول به کار بودند، تحت تأثیر تعریف التون مایو از علوم اجتماعی به‌عنوان روشی درمانی یا بالینی عمل می‌کردند. در پی تئوری تعادل کارکردی، مایو باور داشت که نقش کلیدی علوم اجتماعی – که انسان‌شناسی را نیز در برمی‌گرفت – نیل به درکی بهتر از سیستم‌های اجتماعی انسانی در صنعت است تا بتوان مداخلات مؤثری به وجود آورد که منجر به کاهش اختلافات کارگر-کارفرما شده و بالنتیجه سیستم‌های سازمانی با کارکرد روان‌تر داشته باشیم. انسان‌شناسان باور داشتند اگر یک سیستم اجتماعی در وضعیت تعادل خود نباشد، می‌توانند با شناسایی منابع اصطکاک در سیستم اجتماعی و توصیه‌ی راه‌هایی برای تبدیل روابط متضاد یا متعارض به همکاری مولد، به بازگرداندن تعادل سالم یاری رسانند. انسان‌شناسان روابط ناسالم قدرت در یک سازمان را به‌عنوان عامل کلیدی تعارضات در نظر نمی‌گرفتند؛ این امر به‌عنوان یک پیش‌فرض پذیرفته شده بود. در طول دهه‌های۱۹۴۰  و ۱۹۵۰، انسان‌شناسان از سوی مدیران برای کار بر روی مسائلی خاص، ازجمله گردش مالی بالا، غیبت، اعتصاب‌ها و همکاری ضعیف مدیریت-کارکنان، استخدام شدند. آن‌ها جنبه‌های مختلف ساختار اجتماعی و روابط

انسان‌شناسی‌شرکتی

چرا سازمان‌ها ملزم به جذب انسان‌شناسان هستند؟

چرا سازمان‌ها ملزم به جذب انسان‌شناسان هستند؟

در حالی که ما درحال بحث در مورد ارزش تخصص‌گرایی در علوم انسانی هستیم، شرکت‌های بزرگ به طرز فزاینده‌ای در حال جذب انسان‌شناسان هستند. برای مثال گوگل یک اتنوگرافر استخدام کرده تا درباره‌ی معنای موبایل کنکاش کند. اینتل یک دپارتمان انسان‌شناسی مختص به خود داشته و مایکروسافت دومین استخدام‌کننده‌ی بزرگ انسان‌شناسان در سطح جهان است. حال این سوال مطرح است که چرا امروزه شرکت‌های معظم به دنبال کارشناسان فرهنگی می‌گردند؟ درحالی که اکثر کارشناسان این شرکت‌ها متخصصین تحلیل داده‌ها، ایجاد فرآیندها و راه‌اندازی محصولات هستند، انسان‌شناسان – و سایر فعالین حوزه‌ی علوم اجتماعی کاربردی – می‌توانند بینش‌هایی از مشتریان به دست آورند که غایت تلاش‌های کارشناسان ابرداده‌ها نیل به این بینش‌هاست؛ به خصوص در مورد نقشی که محصولات در زندگی مردم ایفا می‌کنند. چنین اطلاعاتی بیش از آنچه شما فکر می‌کنید ارزش دارد. آنچه مشتریان از یک محصول انتظار دارند و آنچه شرکت درباره‌ی خواسته‌های آنان فکر می‌کند به طور کلی متفاوت است اما یک انسان‌شناس می‌تواند به دنبال چرایی این تفاوت‌ها بگردد. آدیداس مثال خوبی در این زمینه است. برندی که همیشه به دنبال عملکرد نخبه‌گرایانه بوده است: زین‌الدین زیدان، جسی اونز و محمد علی کلی همیشه این برند را می‌پوشیدند. این برند که در سال ۱۹۴۸ به وسیله‌ی کفاش و ورزشکاری به نام ادی داسلر[۱] بنیان نهاده شد، همیشه این تفکر را با خود داشت که مردم از ادوات ورزشی برای کسب مزیت رقابتی در مسابقات ورزشی استفاده می‌کنند. اما در اوایل دهه‌ی ۲۰۰۰، جیمز کارنز[۲] قائم مقام شرکت نکته‌ای متفاوت به زبان آورد: او به دنبال مردمی بود که در سطح شهر پیاده‌روی می‌کنند، به باشگاه بدنسازی می‌روند و یا تمرینات یوگا انجام می‌دهند. وقتی روند کسب‌وکار خود را برمبنای زندگی حقیقی مشتریان بالقوه‌ی خود بازترسیم کردند به این نتیجه رسیدند که مردم عادی برای رقابت ورزش نمی‌کنند. “آیا یوگا یک ورزش است؟” این سوالی است که کارنز در یک اجلاس خبری در سال ۲۰۰۳ مطرح کرد. به دنبال یافتن پاسخی برای دورافتادن این برند از مشتریان، او به سراغ شرکت مشاوره‌ای به نام Red Associates رفت که پیش از این با مشتریانی از قبیل اینتل، سامسونگ و کارلزبرگ همکاری کرده بود. برخلاف مشاورین سرشناسی از قبیل McKinsey، کار Red تحلیل ابرداده‌ها و مدیریت دانش نبود. در عوض آن‌ها بر استخراج بینش‌هایی که تنها از طریق هنرهای آزاد کاربردی[۳] و یا آنچه “علوم انسانی[۴]” نامیده می‌شود – نوعی استراتژی که به تفصیل در کتاب جدید این موسسه به نام “زمان شفافیت: استفاده از علوم انسانی برای حل سخت‌ترین مشکلات کسب‌وکار شما[۵]” شرح داده شده است – به دست می‌آیند تمرکز کرده‌اند. به همین علت است که اغلب ۷۰ نفر پرسنل Red دانش‌آموخته‌ی MBA نیستند بلکه در رشته‌هایی نظیر فلسفه، علوم اجتماعی و انسان‌شناسی تحصیل کرده‌اند. زمانی که Red شروع به همکاری با آدیداس کرد، چند عضو تیم طراحی آدیداس را آموزش داد تا در تحقیقات انسان‌شناسی به آن‌ها کمک کنند. این کارکنان تیم طراحی به صورت ۲۴ساعته درکنار مشتریان قرار گرفتند، با آن‌ها صبحانه خوردند، به همراه آن‌ها دویدند و درمورد چرایی انجام این تمرینات ورزشی با آن‌ها هم‌کلام شدند. برمبنای گزارش مجله‌ی اکونومیست، این کارکنان دوربین‌های

انسان‌شناسی‌شرکتی

پروژه‌ی هاثورن (The Hawthorne Project) – بخش دوم

همان‌طور که هلن شوارتزمن[۱] در کتاب اتنوگرافی در سازمان‌ها[۲] (۱۹۹۳) شرح داده، هاثورن در سال ۱۹۲۸ با مصاحبه‌ای عظیم با بیش از ۲۰هزار کارمند آغاز شد که هدف آن درک بهتر عوامل روان‌شناختی است که بر کارکنان تأثیر می‌گذارند. همین مصاحبه‌ها بود که تمایل کارکنان به کنار هم‌ بودن را به‌عنوان ابزاری برای مقابله با هر آنچه می‌تواند به‌عنوان تهدیدی در مقابل آن‌ها قلمداد شود آشکار ساخت. این تمایل رفتار واحدی را در میان کارکنان متفاوت به وجود می‌آورد؛ به‌عنوان‌مثال تمایل به درخواست افزایش حقوق که ممکن است شکافی در میان یک گروه کاری به وجود آورد. این گرایش رفته‌رفته به‌عنوان سیستم اجتماعی یا سازمان اجتماعی کارکنان شناخته شد و تمایل به درک این سیستم اجتماعی بود که مرحله‌ی بعدی و نهایی پروژه‌ی هاثورن را به وجود آورد. در این نقطه بود که انسان‌شناسی به پروژه‌ی هاثورن وارد شد. التون مایو[۳] با دو انسان‎شناس برجسته به نام‌های برونیسلاو مالینوسکی[۴] و ای. آر. رادکلیف-براون[۵] سابقه‌ی رفاقت داشت و به همین خاطر اطلاع داشت که انسان‌شناسان سیستم‌های اجتماعی طبیعی را در میدان مورد مطالعه قرار می‌دهند. این همان روشی بود که مایو می‌خواست برای مرحله‌ی نهایی مطالعه‌ی هاثورن به کار بندد. به لطف شبکه‎ی ارتباطاتش، مایو به یکی از دانشجویان رادکلیف-براون، به نام دبلیو. لوید وارنر[۶] معرفی شد که تازه از استرالیا برگشته بود و مشغول مطالعه‌ی بومیان آنجا بود. وارنر به محققان هاثورن در طراحی و تولید فاز بعدی مطالعاتشان مشورت داده و با این کار خود را به‌عنوان پدر انسان‌شناسی صنعتی یا سازمانی جاودانه کرد. با مشاوره‌های وارنر درزمینه‌ی طراحی، محققین هاثورن مرحله‌ی نهایی این پروژه را طراحی کردند که با نام آزمون اتاق بررسی سیم‌کشی بانک[۷] (BWOR) شناخته می‌شود. این بخش از پروژه بر مطالعه‌ی آنچه کارکنان به‌واقع سرکار انجام می‌دهند، در مقابل آنچه دراین‌باره در خلال مصاحبه‌ها بیان می‌دارند متمرکز شده بود. برای BWOR، یک نمونه از یکی از سالن‌های تولید وسترن الکتریک ساخته شد که در آن یک گروه کاری متعارف (۱۴ کارمند مرد و سرپرستان آن‌ها) مشغول به کار شدند. کارکنان وظایف معمول خود را کمافی‌السابق انجام می‌دادند درحالی‌که گروهی از مشاهده‌گران آموزش‌دیده آن‌ها را مشاهده کرده و اعمال آن‌ها را در طول بازه‌ی زمانی چند ماه مابین سال‌های ۱۹۳۱ تا ۱۹۳۲، تا زمان بروز رکود بزرگ اقتصادی، ثبت و ضبط می‌کردند. برای درک بهتر نقطه نظرات کارکنان، محققی دیگر که در اتاق مشاهده حضور نداشت، مصاحبه‌هایی منظم با کارکنان انجام می‌داد. وارنر محققان را بر آن‌ داشته بود تا تئوری‌های انسان‌شناسی را مطالعه کنند و داده‌های مشاهده‌ای خود را هرچه بیشتر نظیر کار انسان‌شناسی که یک جامعه‌ی محدود نظیر یک گروه یا قبیله را بررسی می‌کند، تحلیل نمایند. مطالعه‌ی BWOR نخستین مطالعه‌‌ی تجربی است که در آن تضاد کامل میان دیدگاه‌های کارکنان و مدیران مشاهده می‌شد. مدیریت هاثورن ایده‌ی “مرد اقتصادی” فردریک تیلور را پذیرفته بود (یعنی کارکنان، فعالانی منطقی هستند که به انگیزه‌های اقتصادی پاسخ می‌دهند) و به همین خاطر آن‌ها طرح مشوق قطعی پیچیده‌‎ای به وجود آورده بودند که در آن حداقل دستمزد ساعتی روزانه بر مبنای حداقل استاندارد تولید (محلی) به‌اضافه‌ی مبلغی اضافی که برمبنای میزان خروجی تمام اعضای گروه محاسبه می‌شد

انسان‌شناسی‌شرکتی

یک انسان‌شناس در اتاق مدیران

یک انسان‌شناس در اتاق مدیران

چند سال پیش، کوکاکولا (یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های تولید نوشیدنی در امریکا) تصمیم به فروش چای قوطی در چین گرفت. آن‌ها مبنای بازاریابی خود را چای طعم‌دار میوه‌ای و شیرین قرار دادند که در میان امریکایی‌ها بسیار محبوب بود. این سرمایه‌گذاری شکستی غیرمنتظره را به همراه داشت. شرکت که از نتیجه‌ی کار خود ناامید شده بود، از دانشمندان علوم اجتماعی خواست تا تحقیقاتی “اتنوگرافیک” (تحلیل فرهنگی میدانی) در مورد اشتباهات آن‌ها انجام دهند. حاصل امر توضیحی شگفت‌انگیز بود: در امریکا واژه‌ی “چای” با فراغت و لذت پیوند خورده است به همین خاطر افزودن طعم میوه دارای بار حسی فرهنگی مثبتی بوده است؛ اما در نقطه‌ی مقابل در چین “چای” اهمیت و پیوندهای معنایی متفاوتی دارد. کریستین مادسبرگ، یکی از مشاورین این پروژه در کوکاکولا، در کتاب جدید خود “احساس‌کردن[۱]” می‌نویسد: “چای – مانند مدیتیشن – ابزاری فرهنگی در چین است که با آن خویشتن واقعی را آشکار می‌سازند. بدین خاطر تجربه‌ی نوشیدن چای باید به دور از هر امر آزاردهنده و گمراه‌کننده نظیر سروصدا، آلودگی و استرس باشد.” (خالص بودن تجربه‌ی نوشیدن چای) بنابراین کوکاکولا طعم میوه و شکر را از محصولات خود در چین حذف کرد تا به موفقیت برسد. همان‌طور که مادسبرگ اشاره می‌کند: “تا زمانی که کولاکولا درک بنیادین متفاوتی از “تجربه‌ی نوشیدن چای” کسب نکرده بود، امکان کسب سهم قابل توجهی از بازار نوشیدنی‌های قوطی را در چین به دست نیاورده بود.” در نگاه اول، این تنها یک داستان افسانه‌ای است. اما وقتی دقیق‌تر به آن نگاه کنیم یک حقیقت آشکار است. این ایده که مردمان قرن ۲۱ آن‌قدر یک‌پارچه و دیجیتالی شده‌اند که مقوله‌ی فرهنگ دیگر جایی میان آن‌ها ندارد، ایده‌ای اغواگرانه است. اما در پس پرده، تعداد روبه‌رشدی از شرکت‌ها به این درک رسیده‌اند که حقیقت دقیقاً در نقطه‌ی مقابل این ایده قرار دارد: هرچه دنیا بیشتر جهانی می‌شود، در عمل نیاز بیشتری – و نه کمتری – به درک تمایزات فرهنگی وجود دارد. شرکت مشاوره‌ای که مادسبرگ بنیان نهاد و Red نام دارد، امروزه تحقیقات اتنوگرافیکی برای شرکت‌ها در زمینه‌های مالی، مهندسی و دارویی انجام می‌دهد. برای مثال شرکت فورد از دانشمندان علوم اجتماعی خود برای مطالعه‌ی چگونگی تاثیر استفاده از تکنولوژی ماشین‌های خودران استفاده می‌کند. شرکت‌های اینتل و مایکروسافت نیز هرکدام انسان‌شناسان را برای مطالعه‌ی نحوه‌ی استفاده‌ی مشتریان از محصولات دیجیتال استخدام کرده‌اند. فیس‌بوک از انسان‌شناسان برای مطالعه‌ی قبیله‌گرایی در فضای سایبری استفاده می‌کند. راجر مارتین، معاون سابق دانشکده‌ی مدیریت روتمن تورنتو اخیراً به من گفت: “استفاده از دانشمندان علوم اجتماعی در صنعت در حال رشد است. من به بچه‌هایی که می‌خواهند در زمینه‌ی کسب و کار تحصیل کنند پیشنهاد می‌کنم که ابتدا واحدهایی در انسان‌شناسی بگذرانند.” آیا این اتفاق خوبی است؟ احتمالاً بسیاری از اقتصاددانان کلاسیک و اساتید دانشکده‌های کسب‌وکار فریاد می‌زنند “نه!”. ایده‌ی تحلیل فرهنگی برای هرکسی که به طور معمول از جداول و نمودارها برای تحلیل جهان استفاده می‌کند، بسیار مبهم و لغزان به نظر می‌رسد. جالب آنجاست که حتی برخی از انسان‌شناسان آکادمیک نیز نسبت به این روند حس خوبی ندارند. معمولاً فرض بر آنست که هدف کلی علوم اجتماعی ارتقای دانش بشری به صورت کلی است. در

انسان‌شناسی‌شرکتی

اگر می‌خواهید داده‌های بیشتری از شبکه‌های اجتماعی استخراج کنید، مانند انسان‌شناسان فکر کنید.

اگر می‌خواهید داده‌های بیشتری از شبکه‌های اجتماعی استخراج کنید، مانند انسان‌شناسان فکر کنید.

مدیران بازاریابی یک نکته را در مورد اینترنت فراموش کرده‌اند: اینترنت برای انسان‌ها ساخته شده، نه برای سازمان‌ها یا برندها. به همین علت نکته‌ای را به آن‌ها متذکر می‌شویم که از آن غفلت کرده‌اند: گوش‌سپاری اجتماعی[۱]. گوش‌سپاری به گفت‌وگوهای مشتریان در شبکه‌های اجتماعی به بازاریابان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای اقتصادی و منظم وارد زندگی مردم شده و زندگی آنان را همان‌گونه که هست و بدون تاثیرات ناشی از مصاحبه‌ی مستقیم، بررسی کنند. مدیران در بلندمدت می‌توانند با بررسی نظرات و رفتارهای صریح کاربران، تاثیر و تبعات تصمیمات خود را بر رفتار مصرف‌کنندگان کشف کنند. انطباق این منابع با نشانه‌های صریح علم بازاریابی مشخص می‌سازد که چگونه رفتار این کاربران بر فروش، سلامت برند و حتی شاخص سهام شرکت تاثیر می‌گذارد. در عصر دیجیتال، گوش‌سپاری اجتماعی می‌تواند به عنوان یک مزیت رقابتی مهم نقش‌آفرینی کند. اما با وجود ظرفیت‌های فوق‌الذکر، شرکت‌ها عموماً شبکه‌های اجتماعی را کمتر به عنوان جریان ورودی تحلیل بازار به خدمت می‌گیرند. تحلیل‌گران معمولاً به دنبال داده‌هایی برای تایید یک پیش‌فرض از قبل تعیین‌شده هستند و نگاهشان به گفت‌وگوهای شبکه‌های اجتماعی به مثابه چیزی است که به جای گوش دادن به آن، باید آن را مدیریت کرد. از نظر آن‌ها، گوش‌سپاری بیشتر یک تمرین تشریحی است تا یک پروژه‌ی استراتژیک با ظرفیت‌های بالقوه‌ی بالا. برخی از آن‌ها تنها زمانی به داده‌های شبکه‌های اجتماعی توجه می‌کنند که بحرانی از ناحیه‌ی این شبکه‌ها گریبان‌گیر شرکت شده باشد. با وجود اینکه سرنخ‌هایی که از گوش‌سپاری اجتماعی به دست می‌آید، بایسته و شایسته است که در تبیین استراتژی و ایجاد خلاقیت‌های سازمانی به کار بسته شوند، اما عموماً در حصار دپارتمان‌های بازاریابی و خدمات اسیر شده و “مایملک” آن‌ها می‌گردند. گوش‌سپاری اجتماعی هدف غایی کسب‌وکار را تضمین می‌کند: درک عمیق مشتریان. پس چرا مدیران نمی‌توانند به طور موفق از آن بهره‎برداری کنند؟ در اغلب موارد، متخصصین علوم زیستی، دانشمندان حوزه‌ی کامپیوتر و سیستم‌های اطلاعاتی[۲] (IS) برنامه‌های گوش‌سپاری اجتماعی را مدیریت می‌کنند. مهارت‌های آنان در مدیریت پایگاه‌های داده و تحلیل ابرداده‌ها ضروری است اما این دانشمندان خبره مهارت‌های علوم اجتماعی مورد نیاز برای مدیریت گذار از داده به شهود در دنیای گوش‌سپاری اجتماعی را ندارند. این امر تفاوت بنیادین میان اطلاعات و معانی را بار دیگر بازگو می‌کند. همان‌طور که از عنوان رشته‌ی تحصیلی آن‌ها مشخص است، متخصصین سیستم‌های اطلاعاتی در مدیریت اطلاعات خبره هستند. وظیفه‌ی آن‌ها ساده‌سازی است: تبدیل داده‌های پیچیده به سطوح قابل فهمی از صفر و یک‌ها. انسان‌شناسان و تحلیل‌گرانی که به حوزه‌ی فرهنگ علاقه‌مند هستند، نقش متخصصین اطلاعات را در قبال معانی ایفا می‌کنند. وظیفه‌ی آن‌ها تحلیل داده‌ها پیچیده و ایجاد حسی ساخت‌یافته‌تر نسبت به آن داده‌هاست. اطلاعات و معانی در دو جبهه‌ی مستقل عمل می‌کنند و هرکدام اهداف خاصی را مرتفع می‌سازند. در مدیریت معانی، هرچیز می‌تواند در بافت گنجانده شود حال آنکه در مدیریت اطلاعات بافت شامل خطاها و انحراف‌ از معیارهاست. وقتی پروژه‌های گوش‌سپاری اجتماعی را به دست متخصصین اطلاعات بسپاریم، امکان فهم بافت را از دست می‌دهیم و به طبع آن توانایی استخراج معانی و شهودی که برای شرکت و برند در پی دارد را نیز از کف می‌رود. برای حل این

انسان‌شناسی‌شرکتی

۳ راهکار انسان شناختی برای احیای شرکت شما

۳ راهکار انسان شناختی برای احیای شرکت شما

درک رفتار افراد ونحوه چگونگی تغییرفرهنگ شرکت قلب موفقیت تجاری کسب و کار است. انسان شناسان شرکتی در یافته اند در این دوران که همه چیز به سرعت تغییر می کند مردم به خوبی چالش‌های ساخت و نگهداری یک کسب و کار را می‌دانند. آن ها اغلب به یک ابزار جدید نیاز دارند، ابزاری انسان‌شناختی. آن چه در قبل کار کرده است امروز به خوبی کار نمی‌کند اما تغییر به معنای واقعی کلمه سخت بوده و با آن مبارزه می کنند. انسان شناسی به احیا و رشد شرکت کمک می‌کند در این جا به سه عاملی که به بهبود کسب و کار شما می پردازد اشاره می‌کنیم. مراجعه به مرکز تماس :یکی از موارد چشمگیر و آموزنده که یک مدیرعامل یا رهبر کلیدی می‌تواند انجام دهد آن است که روزی را در مرکز تماس بگذراند و از نزدیک به آنچه که مردم می گویند گوش دهند. هربار که کارکنان مرکز تماس می گویند : «ما این کار را انجام نمی‌دهیم.» فرصتی برای شماست. شخصی پشت خط به دنبال راه حلی برای حل مشکل است. توجه کنید آن ها واقعا چه چیزی می خواهند. شاید شما بازار بزرگی که منتظر شماست را کشف کنید. با مشتری خود در ارتباط باشید: نحوه استفاده محصولات خود را توسط مشتری ببینید و به آن‌ها گوش دهید. ممکن است راه‌های خلاقانه‌تری به ذهن شما برسد. در این صورت ممکن است شما یک مشکل معمول را حل کنید و کسب و کار خود را بهبود ببخشید. داستان بخواهید: گوش دادن به یک مشتری یا کارمند به شما بینش عمیق تری نسبت به زمانی که فقط بپرسید چه چیزی نیاز دارید می دهد. شما جزئیات و زمینه را دریافت خواهید کرد، علاوه بر این می توانید سبکی که آنها فکر می کنند ردیابی کنید. هنگامی که به داستان گوش می دهید، می توانید بخشی از آنچه مردم نیاز دارند و چگونگی حل آن را بیابید. همانطور که هنری فورد گفت، “اگر از مردم پرسیده بودم که چگونه حمل و نقل را بهبود بخشیم، آنها به من می گفتند که اسب خود را سریعتر می کنند.” (فورد می دانست که ما همه سختی ها را در خارج از تجربیات شخصی مان می بینیم) یکی از نقاط قوت روش های انسان شناسی برای کسب و کار این است که از اعداد دور شویم و به صورت عینی در داستان هایی که مردم به شما می گویند گوش فرا دهیم؛ گوش دادن به فرصت ها. منبع: andisimon.com