انسان‌شناسی‌سازمانی

کسب‌ مهارت‌های جدید برای یافتن شغل

کسب‌ مهارت‌های جدید برای یافتن شغل

  سال ۲۰۲۰ بزرگترین اتفاق زندگی ما را رقم زد. پاندمی کووید ۱۹ پیامدهای بسیاری با خود به همراه داشت. شرایط سیاسی و اقتصادی را دگرگون کرد. بزرگترین و مطمئن ترین صنایع ( مثل صنعت هواپیمایی و گردشگری) را به ورشکستگی کشاند و بسیاری بیکار شدند اما برخی دیگر پررونق تر از قبل به کار خود ادامه دادند و دیده شدند(مثل IT). سال آینده میلادی مبهم تر از امروز است. هنوز چشم انداز دقیقی از ضربه ای که به اقتصاد خورده در دست نیست. هنوز راه روشنی برای ۲۰۲۱  تصویر نشده است. در این میان برخی فانوسهایشان را روشن کرده اند. هرچند نور فانوس روشنایی زیادی ندارد اما با اتکا به روشنایی فانوس میتوان قدم برداشت. انجمن انسانشناسی امریکا وبینارهایی  با موضوع پیدا کردن کار در دوران کرونا برگزار کرد. مطالبی که در این وبینار مطرح شد بیشتر برای انسانشناسانی که در امریکا زندگی می کنند کاربرد دارد. اما می توان با کمک مطالب مطرح شده استراتژی کلی برای یافتن کار طراحی کرد. فارغ التخصیلان رشته انسان شناسی در دو شاخه کلی آکادمیک و غیر آکادمیک مشغول به کار میشوند. برای اشتغال در شاخه ی غیر آکادمیک( بخش خصوصی و دولتی، موسسات غیر انتفاعی و مستقل) باید خلاق بود. باید یک بار دیگر بررسی کرد که در زمان تحصیل چه مهارتهایی را آموخته ایم و این مهارت ها در چه حوزه ای می توانند کاربردی باشند.بخش منابع انسانی، استراتژِی مارکتینگ، UX researcher و…)  با جست و جو در اینترنت می توان انسان شناسان بسیاری را پیدا کرد که در این حوزه ها فعالیت میکنند و رزومه و پروژه های تحقیقاتی خود را به اشتراک می گذارند. با مطالعه داستان هر یک از آنها می توان دریافت که آیا تمایلی به فعالیت در این حوزه ها دارید یا خیر و برای فعالیت در این حوزه ها آیا نیاز به یادگیری مهارت جدیدی هست؟ نکته مهم درپیدا کردن کار دیده شدن و ساخت شبکه ارتباطی است. به این موضوع از زاویه اتنوگرافی نگاه کنید. در چه حوزه ای تمایل به کار دارید؟  زبان بازار کار در شهر و یا کشور شما چیست؟ نیاز و فقدان کارفرمایان در این حوزه چیست؟ با چه ابزاری یا دانشی می توانید آن ها را قانع کنید که به مهارتهای شما نیاز دارند؟ آیا باید به زبان آمار با آنها صحبت کنید؟ یا با زبان سود؟ برای آن ها تشریح کنید که استفاده از مهارت های شما چه سودی برای کسب و کار آن ها به ارمغان می آورد یا از جه زیانی جلوگیری می کند؟  شبکه های اجتماعی تبدیل به  جزئی جداناپذیر از زندگی ما شده اند. بسیاری از شرکت ها از این شبکه ها برای بازاریابی ئ ارتباط با مخاطب استفاده میکنند و کارشناسان منابع انسانی در کنار مطالعه ی رزومه به بررسی شبکه های اجتماعی نیز می پردازند.از این شبکه ها برای دیده شدن استفاده کنید. هر کدام از شبکه های اجتماعی مخاظبان مختص به خود را دارد و شما با توجه به مخاطبان هدف تولید محتوا کنید. لازم نیست در همه ی شبکه های اجتماعی حضور پررنگ داشته باشید. با توجه به کشوری

انسان‌شناسی‌سازمانی

آیا کسب و کار شما نیاز به تقویت دارد؟!

آیا کسب و کار شما نیاز به تقویت دارد؟!

“ما درجا می‌زنیم و رقابت حاشیه امن ما را ازبین برده است.” جملاتی از این دست که این روزها از زبان بسیاری از مدیران عامل شنیده می‌شود  مبین وجود کوره‌راهی در مسیر احیای اقتصادی است. به عنوان مثال این روند در بسیاری از شرکت‌ها شامل یک موسسات تجارت مواد شیمیایی بین‌المللی، یک فروشنده جهانی چوب ماهی گیری، یک تولیدکننده سیمان، یک فیزیوتراپی بزرگ و چندین بیمارستان وجود دارد و این تنها نمونه ای از فضای فعلی صنایع است. عدم رشد، تقاضای کاهنده  یا بازارهای اشباع در زمره‌ی مهم‌ترین مشکلاتی هستند که مدیران عاملی که به دنبال راه‌حل‌ می‌گردند آن‌ها را بیان می‌دارند. از لحاظ فراوانی، عمده‌ی درخواست‌های کمک در شش ماه اخیر به دست ما رسیده و این تعداد حتی نسبت به مجموع درخواست‌های دو سال اخیر ۱۲۰ درصد بیشتر است. حال با این روند افزایشی راه‌حل چیست؟ در بسیاری از موارد پاسخ درخواست‌ها، یافتن آن چیزی است که استراتژی اقیانوس آبی نامیده شده است – رویکردی که استراتژی‌های خلاقانه‌ای را توسعه می‌دهد که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بازارهای جدیدی ایجاد کند. ویکی‌پدیا  استراتژی‌های رقابت‌محور سنتی را استراتژی‌های اقیانوس قرمز نامیده است. اهداف اصلی مستتر در هر استراتژی اقیانوس آبی شامل موارد زیر است: از بین بردن رقابت یافتن کسانی که کاربر محصول شما نیستند و نیازهای شناخته نشده ایجاد تقاضا ارزش آفرینی و ایجاد خلاقیت حقیقی برای نیل به راه‌حل‌هایی فراتر از بدیهیات تطبیق سازمان با فرهنگی جدید که به نیازهای مشتریان با نگرش، احساس و تفکر خلاقانه‌ی جدید پاسخ می‌دهد. برای اینکه بدانید این رویکرد چقدر موثر است مطالعه‌ی موردی تولیدی الکای[۱] (یک شرکت موفق نود ساله در حوزه تولید سینک، آب‌خوری و کابینت آشپزخانه در شیکاگو) را درنظر بگیرید. این شرکت بسیار خلاق محصول جدیدی تولید کرد و در سال ۲۰۱۰ از آن رونمایی کرد. یک پرکننده شیشه آب اختصاصی که بر روی آب‌‌خوری قرار گرفته و به افراد امکان می‌دهد که بطری‌های آب را آسانتر پر کنند.با وجود ارزش‌های محصول جدید شبکه‌های سنتی توزیع و پخش الکای تنها توانستند فروشی متوسط برای این  محصول رقم بزنند. رهبران سازمان می‌دانستند که ظرفیت‌های این محصول بیش از این‌هاست. آن‌ها دریافتند که تشریح فواید یک ویژگی جدید بر روی آب‌نماهای موجود به مشتریان سنتی کاری دشوار است. به هرحال در سال ۲۰۱۰، کسانی که پیش از این مشتری قلمداد نشده و نیازهای آن‌ها مغفول واقع شده بود سربرآوردند و در نتیجه کتابی تالیف شد که سناریوی اقیانوس آبی نام داشت. کالج مولنبرگ[۲] در آلن‌تون[۳] ، پرکننده‌های الکای را یافتند و آن‌ها را بر روی تمامی آب‌خوری‌های خود نصب کردند. پس از آن یک کمپین تبلیغاتی دانشگاهی با اهداف زیست محیطی به راه انداختند که دانشجویان را به استفاده از آب‌خوری‌های با بطری‌های چندبار مصرف به جای خریدن آب در بطری‌های یکبار مصرف تشویق می‌کرد. این تلاش در مالنبرگ بسیار موفق بوده و رسانه‌های ملی نیز آن را بازتاب دادند. در این نقطه الکای تصمیم به جذب و روانه سازی تیم‌های بازاریابی جدید برای ایجاد تقاضا و شناسایی بهترین راه‌های توسعه بازار گرفت. این شرکت از ما برای مشاوره در زمینه استراتژی اقیانوس آبی وقت جلسه گرفت. این جلسه

انسان‌شناسی‌سازمانی

Andrea Simon

Andrea Simon

آندریا سایمون، یک انسان‌شناس شرکتی است که متخصص همکاری با سازمان‌هایی است که خواست و یا نیاز به تغییر دارند. شرکت او (SAMC)، اتنوگرافی و تئوری‌ها، روش‌ها  و ابزارهای انسان‌شناسی شرکتی   را برای کسب‌وکارها و سازمان‌های غیر انتفاعی به کار می‌برد. سایمون به سازمان‌ها و شرکت‌ها کمک می‌کند تا با تغییرات زمان سازگار شوند. آندریا سایمون لیسانس خود را از دانشگاه پنسیلوانیا و دکترای خود را از دانشگاه نیویورک گرفته است. او در دانشکده‌ها و موسسات آموزش عالی، نظیر رمپو کالج  نیوجرسی  انسان‌شناسی و مطالعات امریکا تدریس کرده و در دانشگاه واشنگتن به تدریس کارآفرینی به دانشجویان علم وهنر پرداخته است. او  استراتژی اقیانوس آبی را آموزش دیده و تا سال ۲۰۰۷  برای بیش از ۲۵۰ مدیرعامل کارگاه  آموزشی برگزار کرده و سخنرانی‌هایی داشته است تا به آن‌ها برای  تغییر استراتژیشان و ورود به بازارهای جدید یاری رساند. خانم سایمون در روش‌های تغییر فرهنگ، مخصوصا استفاده از (OCAI) که در دانشگاه میشیگان  توسعه یافته است بسیار ماهر است. او بازی‌های نوآوری را با بسیاری از مراجعین خود انجام داده و از بازی‌های نوآوری و روش‌های بازی، زمانی که با مراجعینش در حوزه تغییر فرهنگ و چالش‌های نوآوری کار می‌کند، استفاده می‌کند. در ادامه بیشتر با ایشان آشنا می‌شویم.

انسان‌شناسی‌سازمانی

جسته‌وگریخته:روایت دهم

جسته‌وگریخته:روایت دهم

خیلی وقت بود که با سایتش آشنا شده بودم، مقالاتش را می‌خواندم و حتی چندتایی‌اش را هم ترجمه کردم. دلم می‌خواست کتابش را داشته باشم. اما امکان خرید نبود. مصاحبه‌ها و پادکست‌هایش را گوش می‌دادم و فکر می‌کردم کاش چنین اشخاصی اینجا هم بودند تا کنارشان کار می‌کردم و یاد می‌گرفتم. دلم می‌خواست با او ارتباط بگیرم و حرف بزنم. دیشب هرچقدر تلاش کردم، نتوانستم قطعه‌های پازل فکرم را کنار هم بگذارم تا یک تصویر حدودی ترسیم کنم. برایم واضح بود که این فکرها نیاز به نخ تسبیح دارد. یک نخ تسبیح انسان‌شناسانه! تمام توانم را جمع کردم و با امین  به  Andrea Simonپیام دادیم و از من و شرایطمان در ایران گفتیم. حس خوبی نداشتم. اما خب… امشب خیلی کوتاه و محترمانه پاسخ داد: «قطعا. دوست دارم کمک کنم» چند باری جملاتش را خواندم. انسان‌شناسی از آن سوی مرزها به من اعتماد کرد و کتابش را فرستاد. حال بسیار خوب و آرامی دارم.

انسان‌شناسی‌سازمانی

جسته‌وگریخته:روایت‌نهم

جسته‌وگریخته:روایت‌نهم

حاشیه پررنگ‌تر از اصل بود. داستان‌هایی که هر روز به وجود می‌آمد خسته کننده شده بود. در همین حال و هوا مشاور منابع انسانی به شرکت آمد تا روابط بین دپارتمان‌ها را بهبود ببخشد و ساختار سازمانی را بچیند. بچه‌های شرکت منابع انسانی را محدود به کارگزینی می‌دانستند و چندان خوشبین نبودند که حضور مشاور منابع انسانی تغییر خاصی را رقم زند با این‌ وجود با او همکاری کردند.حضورش نور امیدی  شد و همه برای بهبود شرایطشان در محیط کار به او دل بستند، غافل از اینکه اختیارات و مسئولیت‌هایش چیست. هر چقدر جلوتر می‌رفت امیدها هم کمرنگ تر می‌شد چون نتایج دلخواه ما بدست نمی‌آمد. ساختار سازمانی طراحی و تایید شد. در ساختار سازمانی جایگاه هر واحد و هر سمت شغلی مشخص شده و در سندهای پیوست هم شرح وظایف هر سمت شغلی به تفصیل توضیح داده شده است.اما مشکلات ما هنوز هم سرجایش بود و حتی با وجود ساختار سازمانی بیشتر  شده و ظاهر شیک‌تری پیدا کرده بود. این ساختار به بعضی قدرت داد، برخی دیگر  را وادار به پیروی کرد. در ساختار سازمانی، آدمها، تفاوت‌هایشان با هم، تمایلاتشان، حساسیت‌ها و… جایی ندارند. یک چارچوب سفت و سخت برای افزایش منفعت کسب و کار است. جای‌گذاری  آدمها در سمت‌های شغلی هم بر اساس میزان منفعتی است که به وجود می‌آورند. حالا این منفعت چگونه و از چه راهی بدست می‌آید مهم نیست. اینکه برای افزایش  منفعت چه روزهایی بر آدم‌ها می‌گذرد، چه احساسی را تجربه می‌کنند و هر روزشان را با کلی تعارض می‌گذرانند مهم نیست. مگر کار چیزی جز کشمکش، رقابت و تعارض است؟! مگر چیزی جز افزایش منفعت کسب و کار مهم است؟! مگر مهم است که برای گذراندن روزهای یکنواخت کاری، معنا و رویا نیاز است؟!

انسان‌شناسی‌سازمانی

جسته‌و‌گریخته:روایت هشتم

جسته‌و‌گریخته:روایت هشتم

کاش همه زندگی مثل آخر هفته ها بود.ساعت‌ها فیلم و سریال دید و تحلیل کرد.کاش همیشه همین  سکوت ، خنکی و صدای کولر باقی می‌ماند. روزهایی که لحظه به لحظه اش در جانت رسوب می‌کنند. از عید تا همین الان بارها عکس گرفتم و بارها نوشتم. از اتفاقات تلخ و روزهای کار. از عید سرکار رفتن و پشت در ماندن و کار نداشتن و صرفا کتاب خواندن. از  ترس از حذف شدن و دیده نشدن، از اینکه تو فقط مسئول کارهایی هستی که بهت سپرده می‌شود و نه بیشتر. از ارتکاب اشتباه در بدترین زمان ممکن و در برابر بدترین آدم ممکن(یک جور گل به خودی)، از چالش با همکاران جدید و روبه رو شدن با بعد جدیدی از خودت! همیشه وقتی  با موقعیت هایی که مجبور به سابیدن با آدم‌ها می شد، طفره می‌رفتم. دلیلی به سابیدن نمی‌دیدم. برای همین موقعیت را دور می زدم. راه  دورتر اما آرام‌تر را انتخاب می‌کردم. اما در این چهار ماه گذشته از سال ۹۷ چاره ای جز سابیدن و حل کردن مسئله نداشتم و کماکان هم ندارم. کتمان نمی‌کنم که تنها محیط کار می‌توانست من را مجبور به مواجهه با این بعد خودم کند.البته نه فقط مواجهه بلکه حل مساله، آرام کردن اوضاع ،پیدا کردن راه حل جدید و پذیرفتن کار و فرآیندهای کاری ،به عنوان قسمتی از سفر زندگیم.

انسان‌شناسی‌سازمانی

خوردن سوپ با چنگال

خوردن سوپ با چنگال

گاهی اوقات ما آدمیان برای انجام وظایفمان از ابزارها یا روش‌هایی بهره می‌بریم که از رده خارج بوده و یا با اهداف واقعی ما مطابقت ندارند. این کار مثل خوردن یک کاسه سوپ با استفاده از چنگال است. چنگال ابزاری فوق‌العاده است – مخصوصاً زمانی که می‌خواهید یک جسم سخت را در ظرفتان تکه‌تکه کنید و یا یک تکه از غذا را در جای خود به برش‌هایی با اندازه‌ی دلخواهتان تقسیم کنید. اما همین ابزار خوب، وقتی از آن برای خوردن سوپ استفاده شود، باعث اتلاف زمان شده و اگر سوپ شما سوپی رقیق باشد و برش‌های کمی از سبزیجات و گوشت در آن باشد، این اتلاف زمان بیشتر هم خواهد شد. می‌دانید چه چیزهای دیگری حکم همین چنگال را دارند؟ استفاده از تحقیقات مشارکتی کارمندان برای اندازه‌گیری و شناخت فرهنگ شرکت. هدف چیست؟ تفسیر نتایج، و در نهایت استفاده از آن‌ها برای تعیین این امر که چگونه باید سطوح بالاتری از رضایت کارکنان، تجربه‌ی بهتر مشتریان و ارتقای سطح بهره‌وری کسب‌وکار را به دست آورد. اما این شیوه موثر نیست. هر چنگال تعدادی دندانه دارد که می‌تواند تعداد معینی از محتویات ظرف شما را برای خوردن و تست‌کردن غذای محبوبتان در هر نوبت بلند کند. به همین طریق، هر تحقیق تعداد معینی سوال دارد که انتظار داریم بهترین سوالات ممکن برای پرسیدن باشند و پس از انجام آن تحقیقات ما بدل به سلطان فرهنگ گردیم. اعترافات شجاعانه شرکت گالوپ[۱] در ژانویه ۲۰۱۶، شرکت گالوپ پانزدهمین سالگرد ارائه‌ی نظرسنجی در زمینه‌ی تعامل در سرتاسر جهان را جشن گرفت و شجاعانه در آن اعتراف کرد که در تمام مدت سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۶، سطح مشارکت کارکنان به طور میانگین تنها ۲ درصد افزایش یافته است.   وقت آن رسیده که چنگال‌ها را پایین آورده و قاشق را برای درک فرهنگ و مشارکت بالا آوریم. قاشق فرهنگ رویکرد نسبتاً مشخصی در مورد آموزش دادن به افراد در مورد ساختار و سازوکار فرهنگی که در آن زیست می‌کنند، دارد. بدین طریق، “روش قاشق” به افراد کمک می‌کند تا در موضوع مستغرق شده و دانش و درک وسیع‌تری در مورد فرهنگ به دست آورند. بدین ترتیب آن‌ها می‌توانند اطلاعات حیاتی برای کارکردن با فرهنگ را با توجه به این مسائل به دست آورند: چگونه فرهنگ شکل می‌گیرد؟ چه کسی مالک فرهنگ است؟ اصول و آداب روزانه و حیاتی‌ برای موثر و پویا نگه داشتن فرهنگ کدام‌اند؟ چگونه فرهنگ برای افزایش رضایت شغلی و تجربه‌ی بهتر مصرف‌کنندگان به کار گرفته می‌شود؟ کارکرد روزانه‌ی فرهنگ چیست و چگونه می‌توان از آن در جهت تحقق سطوح عملکردی مورد انتظار سازمان‌ها بهره جست؟ چه کسی فرهنگ را پیش می‌برد و چه زمانی این کار را انجام می‌دهد؟ چگونه فرهنگ باعث قوام و یا تخریب استراتژی کسب‌وکار می‌شود؟   در اولین تلاش برای درک فرهنگ، افراد به سرعت در میان فرهنگ جابجا شده و به دنبال بیشینه‌سازی منافع خود از طریق هدایت و جهت‌دهی آن به سمت ترجیحات خود می‌گردند. سودبردن کارکنان، مشتریان، تامین‌کنندگان، صاحبان کسب‌وکار و رهبران مسیرهایی است که هریک از این ذی‌نفعان به دنبال تحقق آن است.   به یاد داشته باشید که قاشق مقدار بیشتری از

انسان‌شناسی‌سازمانی

آیا می‌خواهید فرهنگ سازمانی خود را تغییر دهید؟ ۶ راه عالی برای تحقق این هدف.

آیا می‌خواهید فرهنگ سازمانی خود را تغییر دهید؟ ۶ راه عالی برای تحقق این هدف.

همان‌طور که خیلی از شما می‌دانید، من سخن گفتن در باب انسان‌شناسی را دوست دارم به خصوص در مورد اینکه چگونه رهبران سازمان‌ها می‌توانند از ابزارها و روش‌های تحقیق برای تغییر فرهنگ و نیل به موفقیت‌ها و مزایای بیشتر استفاده کنند. اما تغییر سخت است. در بسیاری از موقعیت‌ها تغییر حقیقتاً دردآور است. ذهن ما عموماً در مقابل تغییر می‌ایستد و این علت اصلی سخت بودن ایجاد تغییرات است. به عنوان کارشناس تغییر فرهنگی، من به طور مستمر با این پدیده در میان مشتریانم روبرو هستم. اما خبر خوب این است که بله! تغییر محقق می‎گردد و با یک راهنمایی کوچک شما نیز می‌توانید آن را انجام دهید. بله شما قطعاً می‌توانید تغییر را حاصل کنید. در مصاحبه‌ی اخیرم با توماس فاکس این مفاهیم دقیقاً همان چیزهایی است که درباره‌اش صحبت کردیم – انسان‌شناسی و تغییر فرهنگ و نحوه‌ی تاثیرگذاری هریک بر دیگری. همان‎گونه که به او توضیح دادم، در ساختار سازمانی، رهبران ارزش‌ها، باورها و انتظارات را تعریف می‌کنند و مشخص می‌کنند که چه کسانی و به چه نحوی باید آن‌ها را انجام دهند. همه چیز خوب پیش می‌رود تا زمانی که تغییر شروع می‌شود و به تبع آن، فرهنگ نیز باید تغییر کند. اما دانستن این امر که تغییر فرهنگ چگونه باید اتفاق بیفتد کمی پیچیده است. برای کمک به کسب‌وکارها برای نیل به موفقیت در این امر، من ۶ مرحله‎ی ذیل را پیشنهاد می‌دهم: ۶ مرحله برای یک تغییر فرهنگی موفق: مرحله ۱: فرهنگ جاری شما چیست؟ در مورد ارزش‌های خود در ۶ حوزه‌ی کلیدی فکر کنید: ویژگی‌های غالب[۱]، رهبری سازمانی[۲]، مدیریت کارکنان[۳]، ریسمانی که سازمان را به هم پیوند می‌دهد[۴]، تاکیدات استراتژیک[۵] و شاخص‌های موفقیت[۶]. ما ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی را برای ارزیابی سازمان‎ها و تعیین فرهنگ جاری آن‌ها استفاده می‌کنیم. آیا شرکت شما کارآفرین[۷]، خلاق[۸]، تربیت کننده[۹]، سلسله‌مراتبی[۱۰] و یا رقابتی[۱۱] است؟ آیا شما به کار گروهی بها می‌دهید و یا هرکس کار خود را انجام می‎دهد؟ مرحله ۲: فرهنگ شما در آینده باید چگونه باشد؟ ببینید که می‌خواهید فرهنگ شما چگونه شود. آیا باید کمتر کنترلی باشد و یا اینکه بیشتر قدرتمند گردد؟ بیشتر نتیجه‌محور باشد و یا بیشتر بر تئوری تاکید کند؟ آیا قانون، قانون است و یا برای ایده‌های جدید از طرف کارکنان قویتان آماده هستید؟ درک وضعیت فعلی به شما امکان می‎دهد تا بر نقطه‌ای که می‌خواهید به آن برسید بهتر تمرکز کنید. اگر فرهنگ فعلی شما بسیار بالا به پایین است، احتمالاً باید به سمت فرهنگی منعطف‌تر حرکت کنید. بالعکس فرهنگ کارآفرین ممکن است نیاز به ساختارمند شدن داشته باشد. مرحله ۳: داستان تعریف کنید. با کارمندانتان داستان فرهنگ جاری سازمانتان را تعریف کنید. آن‌ها را تشویق کنید تا تصویری در مورد اینکه چگونه می‌توان با ایجاد “داستانی از چگونگی” به تحقق اهداف نایل شد در ذهن خود بسازند. این امر به شما کمک می‌کند تا بدانید چگونه می‌توانید تغییر کنید. تمام شما که در کنار هم کار می‌کنید باید داستانی واحد از اینکه می‌خواهید به کجا برسید و چگونه می‌خواهید این مسیر را طی کنید داشته باشید. مرحله ۴: فردا را مجسم کنید. فرهنگ آینده‌ی شما چگونه است؟ آیا

انسان‌شناسی‌سازمانی

جسته و گریخته: روایت هفتم

جسته و گریخته: روایت هفتم

شش ماه از حضورم در محل کار جدید می‌گذرد. صبح‌ها زود از خواب بیدار می‌شوم و تقریبا یک ساعت در راهم تا به محل کار برسم. ساعت کاری ما ۹ صبح تا ۶بعد از ظهر است. در بهترین حالت یک ساعت و نیم در راه برگشت و ترافیک هستم.  کارکردن یعنی کلی خستگی.  البته جدای از اتفاقات و مسائلی که در ساعات کار پیش می‌آید. وقتی قبول کنی که کارمند تمام وقت باشی یعنی اولویت اول باید کار باشد. یعنی همه ابعاد زندگی را باید با کار هماهنگ کنی. تا جایی که دلت برای خانه‌ات تنگ می‌شود. دلت برای شب بیدار ماندن بدون دغدغه ای برای فردا ، دلت تنگ می‌شود. یاد روزهایی می‌افتی که آخر سال بی دغدغه دل به خیابان می‌زدی و عکس می‌گرفتی و وقتی کارمند تمام وقت باشی، باید در هر حالتی سرکار باشی . باید تلاش کنی تا با هر ترفندی محیط کار را برای خودت دلچسب کنی. این روزهای آخر سال ، این روزهای کشدار آخر سال…

انسان‌شناسی‌سازمانی

افول رویکرد صنعتی

در حدود دهه‌ی ۱۹۶۰، تغییرات قابل توجهی در بافتار اجتماعی، سیاسی و اقتصادی ایالات متحده روی داد که بر توسعه‌ی دانشگاهی تاثیر گذاشت و به تبع آن انسان‌شناسی صنعتی نیز متاثر گشت. انسان‌شناسی صنعتی سازمان‌ها، به جای آنکه به صورت یک زیرمجموعه‌ی مهم از انسان‌شناسی به رشد خود ادامه دهد – همان‌طور که از شروع درخشان آن در سه دهه‌ی گذشته انتظار می‌رفت – وارد دوره‌ی طولانی‌مدتی از افول شد که به تازگی آغاز گشته بود. این افول هم به علت کاهش علاقه به سازمان‌های مدرن در جریان اصلی انسان‌شناسی و هم به سبب کاهش تعداد فعالین این حوزه که شامل افرادی بودند که دانش و فن انسان‌شناسی (چه در حوزه‌ی نظری و یا عملی) را در سازمان‌های صنعتی و تجاری به کار می‌بستند، به وجود آمد. دلایلی که می‌توان برای وقوع این افول برشمرد عبارتند از: تغییر فضای آکادمیک با خاتمه‌ی جنگ جهانی دوم و راه‌اندازی اسپاتنیک به وسیله‌ی اتجاد جماهیر شوروی در دهه‌ی ۱۹۵۰، تغییرات بنیادینی در تحصیلات عالی امریکایی رخ داد. تعداد قابل توجهی از جوانان وارد دانشگاه شدند و سربازان بازگشته از جنگ نیز به این صف پیوستند و بدین‌ترتیب تعداد دانشجویان به صورت کمی افزایشی چشمگیر یافت. به موازات این امر، دولت امریکا به برنامه‌های افزایش پیشرفت تکنولوژیک که زمینه‌ی اصلی پیروزی در جنگ بودند مشتاق بود و با همین هدف بنیاد علمی ملی[۱] را برای سرمایه‌گذاری در تحقیقات آکادمیک به وجود آورد. این تغییرات باعث شدند تا انسان‌شناسی دانشگاهی و کمک‌هزینه‌های فدرال برای مطالعات میدانی در کشورهای بیرون از ایالات متحده، چه از نظر کمی و چه کیفی، افزایش یابند. بدین ترتیب تعداد بیشتری از انسان‌شناسان امریکایی مشاغل آکادمیکی به دست آوردند و توانستند برای تحقیق به کشورهای دیگر سفر کنند. فضای آکادمیک انسان‌شناسی در آن روزها تاکیدی قابل توجه بر انجام کار میدانی خارج از ایالات متحده به عنوان نیازی اساسی جهت تربیت “انسان‌شناسان حقیقی” داشت. کسانی که داخل ایالات متحده تحقیقات خود را ادامه می‌دادند (نظیر انسان‌شناسان صنعتی) وضعیتی نظیر شهروندان درجه دو داشتند که این فشار در نهایت تعداد زیادی از آن‌ها را از دنیای انسان‌شناسی بیرون رانده و به دنیای تجارت کشاند. برخی از آن‌ها (نظیر فردریک ریچاردسون[۲]، ویلیان فوت وایت[۳] و لئونارد سیلز[۴]) تبدیل به اساتید مدارس کسب‌وکار شدند و سایرین نیز کسب‌وکارهایی را به راه انداخته و یا تبدیل به مشاوین کسب‌وکار گشتند (نظیر برلی گاردنر[۵] و الیوت چپل[۶]). این امر بدان معنا بود که آن‌ها دیگر امکان تولید نسل جدیدی از انسان‌شناسان صنعتی را دارا نبودند. تغییر در تئوری علوم اجتماعی مکتب ارتباطات انسانی و تئوری تعادل کارکردی که با حقیقت ارتباطات کارگری و صنعتی امریکا در تعارض بود، به طور فزاینده‌ای با تعارضات و درگیری‌های کارگران و مدیران در تضاد بود. هرچه جنبش کارگری قدرت می‌یافت، چالش‌های جمعی و “قرارداد واحد” به عنوان پاسخی برای ارتباط کارگر-مدیر به فراخور روز، به جای تعادل آرامی که تئوریسین‌های ارتباطات انسانی تجویز می‌کردند، به کار گرفته می‌شد. در نتیجه این جنبش و فعالین آن به تدریج به دست فراموشی سپرده شدند. انسان‌شناسان صنعتی آن‌قدر دیر متوجه این تغییرات شدند که کار از کار گذشته بود. تاریخ‌نگاران علوم اجتماعی این