انسان‌شناسی‌سازمانی

پروژه‌ی هاثورن (The Hawthorne Project) – بخش دوم

همان‌طور که هلن شوارتزمن[۱] در کتاب اتنوگرافی در سازمان‌ها[۲] (۱۹۹۳) شرح داده، هاثورن در سال ۱۹۲۸ با مصاحبه‌ای عظیم با بیش از ۲۰هزار کارمند آغاز شد که هدف آن درک بهتر عوامل روان‌شناختی است که بر کارکنان تأثیر می‌گذارند. همین مصاحبه‌ها بود که تمایل کارکنان به کنار هم‌ بودن را به‌عنوان ابزاری برای مقابله با هر آنچه می‌تواند به‌عنوان تهدیدی در مقابل آن‌ها قلمداد شود آشکار ساخت. این تمایل رفتار واحدی را در میان کارکنان متفاوت به وجود می‌آورد؛ به‌عنوان‌مثال تمایل به درخواست افزایش حقوق که ممکن است شکافی در میان یک گروه کاری به وجود آورد. این گرایش رفته‌رفته به‌عنوان سیستم اجتماعی یا سازمان اجتماعی کارکنان شناخته شد و تمایل به درک این سیستم اجتماعی بود که مرحله‌ی بعدی و نهایی پروژه‌ی هاثورن را به وجود آورد. در این نقطه بود که انسان‌شناسی به پروژه‌ی هاثورن وارد شد. التون مایو[۳] با دو انسان‎شناس برجسته به نام‌های برونیسلاو مالینوسکی[۴] و ای. آر. رادکلیف-براون[۵] سابقه‌ی رفاقت داشت و به همین خاطر اطلاع داشت که انسان‌شناسان سیستم‌های اجتماعی طبیعی را در میدان مورد مطالعه قرار می‌دهند. این همان روشی بود که مایو می‌خواست برای مرحله‌ی نهایی مطالعه‌ی هاثورن به کار بندد. به لطف شبکه‎ی ارتباطاتش، مایو به یکی از دانشجویان رادکلیف-براون، به نام دبلیو. لوید وارنر[۶] معرفی شد که تازه از استرالیا برگشته بود و مشغول مطالعه‌ی بومیان آنجا بود. وارنر به محققان هاثورن در طراحی و تولید فاز بعدی مطالعاتشان مشورت داده و با این کار خود را به‌عنوان پدر انسان‌شناسی صنعتی یا سازمانی جاودانه کرد. با مشاوره‌های وارنر درزمینه‌ی طراحی، محققین هاثورن مرحله‌ی نهایی این پروژه را طراحی کردند که با نام آزمون اتاق بررسی سیم‌کشی بانک[۷] (BWOR) شناخته می‌شود. این بخش از پروژه بر مطالعه‌ی آنچه کارکنان به‌واقع سرکار انجام می‌دهند، در مقابل آنچه دراین‌باره در خلال مصاحبه‌ها بیان می‌دارند متمرکز شده بود. برای BWOR، یک نمونه از یکی از سالن‌های تولید وسترن الکتریک ساخته شد که در آن یک گروه کاری متعارف (۱۴ کارمند مرد و سرپرستان آن‌ها) مشغول به کار شدند. کارکنان وظایف معمول خود را کمافی‌السابق انجام می‌دادند درحالی‌که گروهی از مشاهده‌گران آموزش‌دیده آن‌ها را مشاهده کرده و اعمال آن‌ها را در طول بازه‌ی زمانی چند ماه مابین سال‌های ۱۹۳۱ تا ۱۹۳۲، تا زمان بروز رکود بزرگ اقتصادی، ثبت و ضبط می‌کردند. برای درک بهتر نقطه نظرات کارکنان، محققی دیگر که در اتاق مشاهده حضور نداشت، مصاحبه‌هایی منظم با کارکنان انجام می‌داد. وارنر محققان را بر آن‌ داشته بود تا تئوری‌های انسان‌شناسی را مطالعه کنند و داده‌های مشاهده‌ای خود را هرچه بیشتر نظیر کار انسان‌شناسی که یک جامعه‌ی محدود نظیر یک گروه یا قبیله را بررسی می‌کند، تحلیل نمایند. مطالعه‌ی BWOR نخستین مطالعه‌‌ی تجربی است که در آن تضاد کامل میان دیدگاه‌های کارکنان و مدیران مشاهده می‌شد. مدیریت هاثورن ایده‌ی “مرد اقتصادی” فردریک تیلور را پذیرفته بود (یعنی کارکنان، فعالانی منطقی هستند که به انگیزه‌های اقتصادی پاسخ می‌دهند) و به همین خاطر آن‌ها طرح مشوق قطعی پیچیده‌‎ای به وجود آورده بودند که در آن حداقل دستمزد ساعتی روزانه بر مبنای حداقل استاندارد تولید (محلی) به‌اضافه‌ی مبلغی اضافی که برمبنای میزان خروجی تمام اعضای گروه محاسبه می‌شد

انسان‌شناسی‌سازمانی

جسته و گریخته:روایت ششم

جسته و گریخته:روایت ششم

برای بار سوم کار عوض کردم. شاید آمار خوبی برای یکسال نباشد. اما نشد. هم آن مهندسان نخواستند و هم من. اما باز هم راهی پیدا کردم و دوباره آغاز کردم. شب‌ها بوردیو می خوانم و روزها برای فروش محصولات مختلف پروپوزال می‌نویسم. تعجب هم ندارد. زندگی است دیگر. کارکردن مرحله ای از بیخیالی را به آدم می دهد. حس هدر رفتن اجباری زندگی و تلاش در جهت لذت بردن از باقی مانده اش. اولویت بندی می‌کنی که چه کاری لذت بیشتری می‌دهد اما بازهم اجبار به میان می‌آید.(پختن ناهار برای فردا و …) برای همین بسیاری ازکارهایت را یا پشت گوش می‌اندازی(مثل رفتن دنبال کارهای فارغ التحصیلی)  و یا با کیفیت کم انجام می دهی (مثل تمرین پیانو.) در دنیای کار تبدیل به یک منبع می‌شوی. منبعی برای کارفرما. کارفرمایی که خودش را مالک همه زندگی تو می‌داند.بهترین ساعات روز و عمرت را می‌دهی تا زندگیت را بگذرانی و سفرهای مختلف بروی و تجربه‌های جدیدی بدست آوری.کاش که محقق شود. در دنیای کار ، اجبار را لمس می کنی. اجبار برای گذران ۳/۲ روزت با کسانی که شاید دوستشان داشته باشی و شاید هم نداشته باشی. اما یاد میگیری که در هر حالتی با آن‌ها وقت بگذرانی و بخندی.  

انسان‌شناسی‌سازمانی

برای درک داده‌های مشتریان، مانند یک انسان‌شناس عمل کنید

برای درک داده‌های مشتریان، مانند یک انسان‌شناس عمل کنید

توصیه می‌شود پیش از خواندن این متن، ابتدا این مقاله را مطالعه کنید.   پیدا کردن “حجم کافی داده‌های نمونه” برای تحقیقات بازار کاری دشوار است اما گاهی حجم بالای داده‌ها نیز نمی‌توانند چشمان صاحب کسب‌وکار را باز کنند. به مثال تولیدکننده‌ی پمادهای رفع درد بازگردیم: یک تصویر که یکی از مشتریان در فضای مجازی منتشر کرده بود نشان می‌داد که او از فویل برای جلوگیری از رنگی شدن شلوارش استفاده کرده است. علی‌رغم سال‌ها تحقیقات بازار، این شرکت دارویی نتوانسته بود مشکل رنگ پس دادن پمادهایش را شناسایی کند. این تصویر شرکت را بر آن داشت تا محصول را تغییر داده و این تغییرات باعث رشد قابل‌توجهی در حجم فروش شرکت شد. زیبایی گوش‎سپاری به متکلمین شبکه‌های اجتماعی در این است که حتی یک عکس یا یک نظر می‌تواند تأثیری شگرف بر دانش ما نسبت به مشتریان گذاشته و به طبع باعث افزایش سودآوری کسب‌وکارمان گردد؛ اما بسیاری از افراد در حوزه‌ی کسب‌وکار این امر را باور ندارند. گوش‌سپاری‌های سازمانی عمدتاً به‌وسیله‌ی اقتصاددانان، متخصصین کامپیوتر و متخصصین آی‌تی انجام می‌پذیرد؛ یعنی کسانی که عمده‌ی مهارتشان در مدیریت پایگاه‌های داده است. آن‌ها درک خوبی از داده‌های دیجیتال دارند اما اغلب از تبدیل اطلاعات به معانی عاجزند. به همین خاطر داده‌ها را تبدیل به درصد کرده و نظراتی مانند تصویر آن شخص با فویل را به‌عنوان داده‌هایی تصادفی و قابل‌چشم‌پوشی نسبت به درصد نظرات دیگر به کناری می‌گذارند. اما اگر به دنبال معنا هستید، باید مانند انسان‌شناسان فکر کنید. باید ابتدا درک کنید که داده‌های گوش‎سپاری اجتماعی کیفی است و نه کمی. این امر بدان معناست که باید ارزش داده‌های نامتعارف را درک کنید و بتوانید اطلاعات را به سطح بالاتری از معنا و احساس منتقل کنید. این همان راهی است که می‌توانید شبکه‌های اجتماعی را به‌مثابه ابزاری جهت ورود به زندگی مشتریان در مسیری که منتج به شناخت نحوه‌ی زندگی آن‌ها و شیوه‌ی واقعی تفکر و زیست آن‌ها می‌شود به کار ببرید. مدیران بازاریابی عددمحور دائماً می‌گویند: “مطمئنم! مطمئنم!”. گوش‌سپاری اجتماعی برای تحقیقات “اکتشافی” عالی است اما تنها یک عامل پیش‎برنده درزمینه‌ی تحقیقات “حقیقی” است که نشان ‌می‎دهد چه چیز واقعاً در فضای آنلاین گفته می‌شود. آن‌ها به شما می‌گویند آنچه واقعاً موردنیاز است، تحقیقات بازار بسیار وسیعی است که از داده‌های تصادفی و حجم کافی این نمونه‌ها بهره می‌برد. بررسی یک گروه از نمونه‌های تصادفی برای بررسی یک فرضیه و یافتن روابط آماری میان مفاهیم شناخته‌شده کارساز است؛ اما معمولاً در بازاریابی شما با حجم زیادی از موارد ناشناخته سروکار دارید. گوش‎سپاری اجتماعی هیچ پیش‌فرضی ندارد. گرچه داده‌های کیفی هیچ سؤال ساده‌ای را به ذهن شما متبادر نمی‌کنند و یا هیچ آمار قابل‌ارائه‌ای در مقابل مدیرعامل در اختیار شما نمی‌گذارند اما می‌توانند پاسخ‌هایی برای سؤالاتی که حتی به ذهن شما خطور نکرده نیز در خود داشته باشند. نظرات خارج از فضای نمونه‌های تصادفی می‌تواند بسیار روشنگر باشد. برای مثال در بازارهای فنی، به کاربرانی که به‌طور منظم در فروم‌ها و گروه‌های محصولات فنی مطلب می‌گذارند فکر کنید. این افراد متخصص اطلاع‌رسانی در مورد تهیه‌ی محصولات و مسائل و مشکلات کیفی و یا انتظارات از این محصولات هستند. همین تلقی

انسان‌شناسی‌سازمانی

یک انسان‌شناس در اتاق مدیران

یک انسان‌شناس در اتاق مدیران

چند سال پیش، کوکاکولا (یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های تولید نوشیدنی در امریکا) تصمیم به فروش چای قوطی در چین گرفت. آن‌ها مبنای بازاریابی خود را چای طعم‌دار میوه‌ای و شیرین قرار دادند که در میان امریکایی‌ها بسیار محبوب بود. این سرمایه‌گذاری شکستی غیرمنتظره را به همراه داشت. شرکت که از نتیجه‌ی کار خود ناامید شده بود، از دانشمندان علوم اجتماعی خواست تا تحقیقاتی “اتنوگرافیک” (تحلیل فرهنگی میدانی) در مورد اشتباهات آن‌ها انجام دهند. حاصل امر توضیحی شگفت‌انگیز بود: در امریکا واژه‌ی “چای” با فراغت و لذت پیوند خورده است به همین خاطر افزودن طعم میوه دارای بار حسی فرهنگی مثبتی بوده است؛ اما در نقطه‌ی مقابل در چین “چای” اهمیت و پیوندهای معنایی متفاوتی دارد. کریستین مادسبرگ، یکی از مشاورین این پروژه در کوکاکولا، در کتاب جدید خود “احساس‌کردن[۱]” می‌نویسد: “چای – مانند مدیتیشن – ابزاری فرهنگی در چین است که با آن خویشتن واقعی را آشکار می‌سازند. بدین خاطر تجربه‌ی نوشیدن چای باید به دور از هر امر آزاردهنده و گمراه‌کننده نظیر سروصدا، آلودگی و استرس باشد.” (خالص بودن تجربه‌ی نوشیدن چای) بنابراین کوکاکولا طعم میوه و شکر را از محصولات خود در چین حذف کرد تا به موفقیت برسد. همان‌طور که مادسبرگ اشاره می‌کند: “تا زمانی که کولاکولا درک بنیادین متفاوتی از “تجربه‌ی نوشیدن چای” کسب نکرده بود، امکان کسب سهم قابل توجهی از بازار نوشیدنی‌های قوطی را در چین به دست نیاورده بود.” در نگاه اول، این تنها یک داستان افسانه‌ای است. اما وقتی دقیق‌تر به آن نگاه کنیم یک حقیقت آشکار است. این ایده که مردمان قرن ۲۱ آن‌قدر یک‌پارچه و دیجیتالی شده‌اند که مقوله‌ی فرهنگ دیگر جایی میان آن‌ها ندارد، ایده‌ای اغواگرانه است. اما در پس پرده، تعداد روبه‌رشدی از شرکت‌ها به این درک رسیده‌اند که حقیقت دقیقاً در نقطه‌ی مقابل این ایده قرار دارد: هرچه دنیا بیشتر جهانی می‌شود، در عمل نیاز بیشتری – و نه کمتری – به درک تمایزات فرهنگی وجود دارد. شرکت مشاوره‌ای که مادسبرگ بنیان نهاد و Red نام دارد، امروزه تحقیقات اتنوگرافیکی برای شرکت‌ها در زمینه‌های مالی، مهندسی و دارویی انجام می‌دهد. برای مثال شرکت فورد از دانشمندان علوم اجتماعی خود برای مطالعه‌ی چگونگی تاثیر استفاده از تکنولوژی ماشین‌های خودران استفاده می‌کند. شرکت‌های اینتل و مایکروسافت نیز هرکدام انسان‌شناسان را برای مطالعه‌ی نحوه‌ی استفاده‌ی مشتریان از محصولات دیجیتال استخدام کرده‌اند. فیس‌بوک از انسان‌شناسان برای مطالعه‌ی قبیله‌گرایی در فضای سایبری استفاده می‌کند. راجر مارتین، معاون سابق دانشکده‌ی مدیریت روتمن تورنتو اخیراً به من گفت: “استفاده از دانشمندان علوم اجتماعی در صنعت در حال رشد است. من به بچه‌هایی که می‌خواهند در زمینه‌ی کسب و کار تحصیل کنند پیشنهاد می‌کنم که ابتدا واحدهایی در انسان‌شناسی بگذرانند.” آیا این اتفاق خوبی است؟ احتمالاً بسیاری از اقتصاددانان کلاسیک و اساتید دانشکده‌های کسب‌وکار فریاد می‌زنند “نه!”. ایده‌ی تحلیل فرهنگی برای هرکسی که به طور معمول از جداول و نمودارها برای تحلیل جهان استفاده می‌کند، بسیار مبهم و لغزان به نظر می‌رسد. جالب آنجاست که حتی برخی از انسان‌شناسان آکادمیک نیز نسبت به این روند حس خوبی ندارند. معمولاً فرض بر آنست که هدف کلی علوم اجتماعی ارتقای دانش بشری به صورت کلی است. در

انسان‌شناسی‌سازمانی

اگر می‌خواهید داده‌های بیشتری از شبکه‌های اجتماعی استخراج کنید، مانند انسان‌شناسان فکر کنید.

اگر می‌خواهید داده‌های بیشتری از شبکه‌های اجتماعی استخراج کنید، مانند انسان‌شناسان فکر کنید.

مدیران بازاریابی یک نکته را در مورد اینترنت فراموش کرده‌اند: اینترنت برای انسان‌ها ساخته شده، نه برای سازمان‌ها یا برندها. به همین علت نکته‌ای را به آن‌ها متذکر می‌شویم که از آن غفلت کرده‌اند: گوش‌سپاری اجتماعی[۱]. گوش‌سپاری به گفت‌وگوهای مشتریان در شبکه‌های اجتماعی به بازاریابان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای اقتصادی و منظم وارد زندگی مردم شده و زندگی آنان را همان‌گونه که هست و بدون تاثیرات ناشی از مصاحبه‌ی مستقیم، بررسی کنند. مدیران در بلندمدت می‌توانند با بررسی نظرات و رفتارهای صریح کاربران، تاثیر و تبعات تصمیمات خود را بر رفتار مصرف‌کنندگان کشف کنند. انطباق این منابع با نشانه‌های صریح علم بازاریابی مشخص می‌سازد که چگونه رفتار این کاربران بر فروش، سلامت برند و حتی شاخص سهام شرکت تاثیر می‌گذارد. در عصر دیجیتال، گوش‌سپاری اجتماعی می‌تواند به عنوان یک مزیت رقابتی مهم نقش‌آفرینی کند. اما با وجود ظرفیت‌های فوق‌الذکر، شرکت‌ها عموماً شبکه‌های اجتماعی را کمتر به عنوان جریان ورودی تحلیل بازار به خدمت می‌گیرند. تحلیل‌گران معمولاً به دنبال داده‌هایی برای تایید یک پیش‌فرض از قبل تعیین‌شده هستند و نگاهشان به گفت‌وگوهای شبکه‌های اجتماعی به مثابه چیزی است که به جای گوش دادن به آن، باید آن را مدیریت کرد. از نظر آن‌ها، گوش‌سپاری بیشتر یک تمرین تشریحی است تا یک پروژه‌ی استراتژیک با ظرفیت‌های بالقوه‌ی بالا. برخی از آن‌ها تنها زمانی به داده‌های شبکه‌های اجتماعی توجه می‌کنند که بحرانی از ناحیه‌ی این شبکه‌ها گریبان‌گیر شرکت شده باشد. با وجود اینکه سرنخ‌هایی که از گوش‌سپاری اجتماعی به دست می‌آید، بایسته و شایسته است که در تبیین استراتژی و ایجاد خلاقیت‌های سازمانی به کار بسته شوند، اما عموماً در حصار دپارتمان‌های بازاریابی و خدمات اسیر شده و “مایملک” آن‌ها می‌گردند. گوش‌سپاری اجتماعی هدف غایی کسب‌وکار را تضمین می‌کند: درک عمیق مشتریان. پس چرا مدیران نمی‌توانند به طور موفق از آن بهره‎برداری کنند؟ در اغلب موارد، متخصصین علوم زیستی، دانشمندان حوزه‌ی کامپیوتر و سیستم‌های اطلاعاتی[۲] (IS) برنامه‌های گوش‌سپاری اجتماعی را مدیریت می‌کنند. مهارت‌های آنان در مدیریت پایگاه‌های داده و تحلیل ابرداده‌ها ضروری است اما این دانشمندان خبره مهارت‌های علوم اجتماعی مورد نیاز برای مدیریت گذار از داده به شهود در دنیای گوش‌سپاری اجتماعی را ندارند. این امر تفاوت بنیادین میان اطلاعات و معانی را بار دیگر بازگو می‌کند. همان‌طور که از عنوان رشته‌ی تحصیلی آن‌ها مشخص است، متخصصین سیستم‌های اطلاعاتی در مدیریت اطلاعات خبره هستند. وظیفه‌ی آن‌ها ساده‌سازی است: تبدیل داده‌های پیچیده به سطوح قابل فهمی از صفر و یک‌ها. انسان‌شناسان و تحلیل‌گرانی که به حوزه‌ی فرهنگ علاقه‌مند هستند، نقش متخصصین اطلاعات را در قبال معانی ایفا می‌کنند. وظیفه‌ی آن‌ها تحلیل داده‌ها پیچیده و ایجاد حسی ساخت‌یافته‌تر نسبت به آن داده‌هاست. اطلاعات و معانی در دو جبهه‌ی مستقل عمل می‌کنند و هرکدام اهداف خاصی را مرتفع می‌سازند. در مدیریت معانی، هرچیز می‌تواند در بافت گنجانده شود حال آنکه در مدیریت اطلاعات بافت شامل خطاها و انحراف‌ از معیارهاست. وقتی پروژه‌های گوش‌سپاری اجتماعی را به دست متخصصین اطلاعات بسپاریم، امکان فهم بافت را از دست می‌دهیم و به طبع آن توانایی استخراج معانی و شهودی که برای شرکت و برند در پی دارد را نیز از کف می‌رود. برای حل این

انسان‌شناسی‌سازمانی

جسته و گریخته:روایت پنجم

جسته و گریخته:روایت پنجم

به نظرم یکی از سختت ترین دوره های زندگی روزهای آخر تغییر شغل است. روزهایی که دیگر تعلقی به محل کار فعلی نداری، دلشوره کار جدید و ناشناخته هایش را داری و نمی دانی با چه مسائلی رو به رو خواهی شد و انتظار برای تسویه حساب! بعد از اینکه از آن مجتمع آموزشی خارج شدم به یک شرکت نرم افزاری رفتم . از ۱۱ تیر ۹۶ در این شرکت مشغول به کار شدم و فردا آخرین روز کاریم در این شرکت است. و از هفته آینده نیز در یک شرکت تبلیغاتی مشغول به کار خواهم شد. محیط کاری شرکت نرم افزاری خیلی متفاوت با محل کار قبلی بود. به عنوان یک تحصیل کرده در رشته علوم انسانی اولین موردی که به نظرم رسید این بود که مهندسان برنامه نویس تنها کار خود را قبول دارند و از نظر آن ها بقیه کاری انجام نمی دهند. روزی یکی از مهندسان از من پرسید: « شماها دقیقا اینجا چی کارمی کنید؟» مهندسان برنامه نویس تنها کسانی بودند که در این شرکت ساعت کار شناور داشتند و پایه حقوق آن ها از بقیه رده های شغلی بالاتر  بود. برای روز برنامه نویس پیشنهاد ساخت یک کلیپ از برنامه نویسان شرکت را دادم که مدیرم در پاسخ گفت : »پر رو میشن. همینطوری هم پر رو هستن» میزهای کاری متفاوت و پر از گلدان ،عروسک، مجسمه و ماهی قرمز از دیگر تفاوت های این محل کار بود. هر کدام سعی داشتند به گونه ای میز کار متفاوتی داشته باشند. گروه بازاریابی هم با روش های خود سعی در متمایز کردن خودش با دیگران داشت. برای مثال لباس های متفاوت و با رنگ های خاص پوشیدن و یا با کتاب های آلبر کامو. در این شرکت نرم افزاری عقب افتادن حقوق و بدون حقوق سرکار رفتن را تجربه کردم. تجربه ای تلخ و استرس آور. همیشه در هاله ای از ابهامی که آیا این ماه حقوق می دهند و یا نه. و برنامه‌هایی که برای حقوق این ماه ریختم چه می شود؟ تجربه این سه ماه هم با حقوق‌های نگرفته و اتفاق های نیفتاده تمام می شود…

انسان‌شناسی‌سازمانی

۳ راهکار انسان شناختی برای احیای شرکت شما

۳ راهکار انسان شناختی برای احیای شرکت شما

درک رفتار افراد ونحوه چگونگی تغییرفرهنگ شرکت قلب موفقیت تجاری کسب و کار است. انسان شناسان شرکتی در یافته اند در این دوران که همه چیز به سرعت تغییر می کند مردم به خوبی چالش‌های ساخت و نگهداری یک کسب و کار را می‌دانند. آن ها اغلب به یک ابزار جدید نیاز دارند، ابزاری انسان‌شناختی. آن چه در قبل کار کرده است امروز به خوبی کار نمی‌کند اما تغییر به معنای واقعی کلمه سخت بوده و با آن مبارزه می کنند. انسان شناسی به احیا و رشد شرکت کمک می‌کند در این جا به سه عاملی که به بهبود کسب و کار شما می پردازد اشاره می‌کنیم. مراجعه به مرکز تماس :یکی از موارد چشمگیر و آموزنده که یک مدیرعامل یا رهبر کلیدی می‌تواند انجام دهد آن است که روزی را در مرکز تماس بگذراند و از نزدیک به آنچه که مردم می گویند گوش دهند. هربار که کارکنان مرکز تماس می گویند : «ما این کار را انجام نمی‌دهیم.» فرصتی برای شماست. شخصی پشت خط به دنبال راه حلی برای حل مشکل است. توجه کنید آن ها واقعا چه چیزی می خواهند. شاید شما بازار بزرگی که منتظر شماست را کشف کنید. با مشتری خود در ارتباط باشید: نحوه استفاده محصولات خود را توسط مشتری ببینید و به آن‌ها گوش دهید. ممکن است راه‌های خلاقانه‌تری به ذهن شما برسد. در این صورت ممکن است شما یک مشکل معمول را حل کنید و کسب و کار خود را بهبود ببخشید. داستان بخواهید: گوش دادن به یک مشتری یا کارمند به شما بینش عمیق تری نسبت به زمانی که فقط بپرسید چه چیزی نیاز دارید می دهد. شما جزئیات و زمینه را دریافت خواهید کرد، علاوه بر این می توانید سبکی که آنها فکر می کنند ردیابی کنید. هنگامی که به داستان گوش می دهید، می توانید بخشی از آنچه مردم نیاز دارند و چگونگی حل آن را بیابید. همانطور که هنری فورد گفت، “اگر از مردم پرسیده بودم که چگونه حمل و نقل را بهبود بخشیم، آنها به من می گفتند که اسب خود را سریعتر می کنند.” (فورد می دانست که ما همه سختی ها را در خارج از تجربیات شخصی مان می بینیم) یکی از نقاط قوت روش های انسان شناسی برای کسب و کار این است که از اعداد دور شویم و به صورت عینی در داستان هایی که مردم به شما می گویند گوش فرا دهیم؛ گوش دادن به فرصت ها. منبع: andisimon.com

انسان‌شناسی‌سازمانی

با انسان‌شناسی اوج بگیرید

با انسان‌شناسی اوج بگیرید

دلیلی که من عاشق انسان شناسی هستم این است که به شما یادمی دهد از راههای جدید ببینید، احساس کنید و بیندیشید. این روزها قدرتمندترین و هوشمندترین ها زنده نمی مانند بلکه آن هایی که سازگاری بیشتری دارند زنده می‌مانند. انسان شناسان شرکتی چیزهایی را می‌بینند که در پیرامون آن ها واقعا اتفاق می‌افتد نه آن چیزی که رهبران کسب و کار  فکر می‌کنند در جریان است. ما به دنبال معنای عمیق تر در تعاملات افراد که زندگی و اشیاء اطرافشان را احاطه کرده است می‌گردیم. ۵ راه برای عملیاتی کردن روش های انسان شناختی در اینجا  ۵ پیشنهاد برای به کاربردن ابزار و روش های انسان شناختی در سازمان  ارائه می کنیم. از دفتر کار بیرون بروید. فراموش کنید که چه چیزی در جریان است. مردم نمی توانند به شما بگویند که چگونه از خدمات و کالا استفاده می کنند یا اگر هم بتوانند این کار را نمی کنند. شماباید با مشاهده این امر را کشف کنید. درد را احساس کنید. اگر شما مشتریان را مشاهده کنید درمی یابید که کجا از شما ناامید می شوند؟ آیا آن ها نمی توانند از بخش خدمات مشتریان شما پاسخ مناسبی دریافت کنند؟ آیا آن ها با شما می مانند یا شما را ترک می کنند؟ به حرف های خود عمل کنید. اگر واقعا می خواهید طرز تفکر شما تغییر کند ، باید ابتدا خودتان تغییر کنید. با کارمندانتان همراهی کنید و توجه کنید تا کارهایشان را انجام دهند. سپس آن کارها را خودتان انجام دهید. از دیگران بیاموزید. اگر محصول شما فروش نمی رود کسانی را پیدا کنید که محصول رقیب شما را می خرند و دلیل آن را بپرسید. چگونه می توانید راهکار خود را بهبود ببخشید تا آن ها را هم داشته باشید؟ به پاسخ “چه می شود اگر”   گوش کنید. “چه می شود اگر” در کسب وکار آشکار می کند که مشتریان چه چیزی را می خواهند در بازار ببینند. بنابراین ذهن آن ها را بخوانید و برمبنای آن بسازید. برای باقی ماندن در کسب وکار باید به روش های جدید بیندیشید. اگر این کار را نکنید به ویرانه ای تبدیل می شوید. منبع:andisimon.com

انسان‌شناسی‌سازمانی

شرکت آدیداس چگونه از اتنوگرافی بهره گرفت؟

شرکت آدیداس چگونه از اتنوگرافی بهره گرفت؟

شرکت مشاوره اتنوگرافی ReD Associates تحقیقات زیادی برای آیداس ،تولید کننده کفش ورزشی و پوشاک آلمانی، انجام داده است که زمینه های گوناگون شرکت را شامل شده و بر استراتژی محصولات تمرکز دارد. این شرکت به لحاظ تاریخی تمام تلاش خود را بر تولید کفش و پوشاک ورزشی متمرکز کرده بود. فرض این شرکت بر این بود که آنچه برای عملکرد ورزشکاران مطلوب است در نهایت برای مصرف کنندگان نیز جذاب خواهد بود. ایجاد ارتباط بین عملکرد ورزشکاران و مصرف کنندگان به صورت سنتی با حمایت مالی ورزشکاران و تبلیغات مرتبط انجام شد. در حدود سال ۲۰۰۳، مشخص شد که آدیداس برای ورود به بخش “تناسب اندام” بازار که اکثر رقبا در آن در حال رشد بودند ناتوان است.  .ReD Associates مساله را با استفاده از روش های مختلف کیفی از جمله انسان شناسی تصویری مورد بررسی قرار داد. شرکت یک دوربین یک بار مصرف برای تعدادی از زنان فرستاد و از آنها خواست عکس “چیزی که آن ها را به ورزش کردن ترغیب می کند، ارسال کنند.” ۲۵ نفر از ۳۰ پاسخ دهنده عکسی از یک لباس سیاه کوچک را ارسال کردند (The Adidas Method 2013  )آدیداس تصمیم به اصلاح تفکر مصرف کنندگان گرفت. بعد از جمع آوری و تحلیل نتایج، تیم یک گروه از افراد را که درگیر ورزش هستند ولی خود را ورزشکار نمی دانند شناسایی کرد. تحقیقات بیشتر نشان داد که اولویت‌های این مصرف کنندگان اغلب به طور قابل توجهی با آنچه در مورد ورزشکاران صادق است، تفاوت دارد. به عنوان مثال، مصرف کنندگانی که به دنبال سبک زندگی توام با تناسب اندام بودند،به زیبایی لباس و کفش خود نیز اهمیت می دادند – چیزی که معمولا ورزشکاران به آن اهمیت نمی دهند. آدیداس استراتژی محصول و همچنین رویکرد بازاریابی و پیام رسانی را براساس تحقیقات  اتنوگرافی بازتولید کرد.

انسان‌شناسی‌سازمانی

پروژه‌ی هاثورن (The Hawthorne Project) – بخش اول

برخلاف این پس‌زمینه، پروژه‌ی هاثورن در سال ۱۹۲۴ در کمپانی الکتریکی غربی[۱] (که اکنون بخشی از تکنولوژی لوسنت[۲] به حساب می‌آید) در نزدیکی شیکاگو مجموعه‌ای از آزمایشات را به کار بست که هدف آن‌ها افزایش بهره‌وری نیروی کار بود. (ر.ک. اف. جی. روتلیسبرگر و دبلیو. جی. دیکسون، مدیریت و کارگران، ۱۹۳۹[۳]) این آزمایشات بازتاب تاثیرات سرمایه‌داری رفاه و جنبش مدیریت علمی فردریک تایلر بود. کارخانه مذکور به دنبال راهی بود تا شرایط کاری را به نحوی تغییر دهد تا فرسودگی و نارضایتی کارکنان را کاهش دهد (یعنی سرمایه‌داری رفاه) و آن‌ها باور داشتند که یک متغیر واحد (نظیر روشنایی کارخانه) می‌تواند در تحقق این امر موثر باشد (یعنی مدیریت علمی). به هر حال، در این تحقیقات خاص، نتایج منطبق با نقطه‌نظرات تئوری مدیریت علمی نبود. تحقیقات نشان داد که بهره‌وری کارکنان با بیشترکردن روشنایی (همان‌طور که انتظار می‌رفت) افزایش می‌یابد اما بهره‌وری به همان نسبت با کم‌شدن روشنایی، حتی به اندازه‌ی روشنایی نور ماه، نیز افزایش می‌یافت یا در همان سطح باقی می‌ماند. این نتیجه به طور قطع مورد انتظار نبود و با نظریه‌ی غالب در مورد زمان کار قابل توضیح نبود. تحقیقات هاثورن به طرز تحسین‌برانگیزی باعث به وجود آمدن مجموعه‌ای از آزمایشات در زمینه‌ی استثنائات گشت که یکی از آن‌ها اتاق تست رله[۴] نام داشت. در این آزمایش گروهی از زنان در آزمایشگاه به صورت منفرد قرار گرفتند تا شرایط کاری آن‌ها و نتایج آن با دقت اندازه‌گیری شود. پس از آن به وضعیت کاری هریک تنوع بخشیده شد؛ به زنان زمان استراحت، میان‌وعده و پرداخت انگیزشی تعلق گرفت و به مرور این امور از آن‌ها سلب شد و در این اثنا تعداد رله‌های برقی که هریک از این زنان تولید می‌کردند مورد بررسی قرار می‌گرفت. در اینجا نیز نتایجی حیرت‌انگیز آشکار شد – بهره‌وری مستقل از شرایط کاری افزایش یافته و یا ثابت باقی ماند. ما امروزه این پدیده را به عنوان “اثر هاثورن[۵]” می‌شناسیم: یعنی متغیرهایی خارج از آزمایش بر نتایج آزمایش تاثیر می‎گذارند در حالی که در همان زمان امکان توضیح خروجی آزمون برای ما وجود ندارد. محققان هاثورن از التون مایو[۶]، روان‌شناس دانشگاه هاروارد کمک خواستند تا بدان‌ها در تحلیل نتایج حیرت‌آور این آزمایشات یاری رساند. نتیجه‌ی کمک وی، آن‌ها را به این نقطه رساند که تغییرات ناگهانی شرایط کاری زنان نسبت به محیط معمول کاری‌شان به حدی زیاد بوده که این نتایج را باعث شده است. برای مثال، خود محققان وظیفه‌ی نظارت بر زنان را به عهده گرفته بودند و رابطه‌ای دوستانه با موضوع تحقیقشان – یعنی زنان کارگر – برقرار کرده بودند. دو تن از زنانی که در این پروژه همکاری لازم را نداشته بودند با دو زن دیگر جایگزین شده بودند. هیچ‌یک از این شرایط، با وضعیت کسانی که در طبقه‌ی کارگر هستند هم‌خوانی ندارد. علاوه بر این، خود زنان نیز یک “روح رفاقتی[۷]” در میان خود ایجاد کرده بودند تا در کنار یکدیگر به عنوان یک تیم فعالیت کنند و اگر کسی از بقیه عقب ماند، او را تشویق کرده و به او یاری رسانند. به بیان دیگر زنان یک سیستم اجتماعی متمایز ساخته بودند و این سیستم به نوبه‌ی