انسان‌شناسی‌کاربردی

خوردن سوپ با چنگال

خوردن سوپ با چنگال

گاهی اوقات ما آدمیان برای انجام وظایفمان از ابزارها یا روش‌هایی بهره می‌بریم که از رده خارج بوده و یا با اهداف واقعی ما مطابقت ندارند. این کار مثل خوردن یک کاسه سوپ با استفاده از چنگال است. چنگال ابزاری فوق‌العاده است – مخصوصاً زمانی که می‌خواهید یک جسم سخت را در ظرفتان تکه‌تکه کنید و یا یک تکه از غذا را در جای خود به برش‌هایی با اندازه‌ی دلخواهتان تقسیم کنید. اما همین ابزار خوب، وقتی از آن برای خوردن سوپ استفاده شود، باعث اتلاف زمان شده و اگر سوپ شما سوپی رقیق باشد و برش‌های کمی از سبزیجات و گوشت در آن باشد، این اتلاف زمان بیشتر هم خواهد شد. می‌دانید چه چیزهای دیگری حکم همین چنگال را دارند؟ استفاده از تحقیقات مشارکتی کارمندان برای اندازه‌گیری و شناخت فرهنگ شرکت. هدف چیست؟ تفسیر نتایج، و در نهایت استفاده از آن‌ها برای تعیین این امر که چگونه باید سطوح بالاتری از رضایت کارکنان، تجربه‌ی بهتر مشتریان و ارتقای سطح بهره‌وری کسب‌وکار را به دست آورد. اما این شیوه موثر نیست. هر چنگال تعدادی دندانه دارد که می‌تواند تعداد معینی از محتویات ظرف شما را برای خوردن و تست‌کردن غذای محبوبتان در هر نوبت بلند کند. به همین طریق، هر تحقیق تعداد معینی سوال دارد که انتظار داریم بهترین سوالات ممکن برای پرسیدن باشند و پس از انجام آن تحقیقات ما بدل به سلطان فرهنگ گردیم. اعترافات شجاعانه شرکت گالوپ[۱] در ژانویه ۲۰۱۶، شرکت گالوپ پانزدهمین سالگرد ارائه‌ی نظرسنجی در زمینه‌ی تعامل در سرتاسر جهان را جشن گرفت و شجاعانه در آن اعتراف کرد که در تمام مدت سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۶، سطح مشارکت کارکنان به طور میانگین تنها ۲ درصد افزایش یافته است.   وقت آن رسیده که چنگال‌ها را پایین آورده و قاشق را برای درک فرهنگ و مشارکت بالا آوریم. قاشق فرهنگ رویکرد نسبتاً مشخصی در مورد آموزش دادن به افراد در مورد ساختار و سازوکار فرهنگی که در آن زیست می‌کنند، دارد. بدین طریق، “روش قاشق” به افراد کمک می‌کند تا در موضوع مستغرق شده و دانش و درک وسیع‌تری در مورد فرهنگ به دست آورند. بدین ترتیب آن‌ها می‌توانند اطلاعات حیاتی برای کارکردن با فرهنگ را با توجه به این مسائل به دست آورند: چگونه فرهنگ شکل می‌گیرد؟ چه کسی مالک فرهنگ است؟ اصول و آداب روزانه و حیاتی‌ برای موثر و پویا نگه داشتن فرهنگ کدام‌اند؟ چگونه فرهنگ برای افزایش رضایت شغلی و تجربه‌ی بهتر مصرف‌کنندگان به کار گرفته می‌شود؟ کارکرد روزانه‌ی فرهنگ چیست و چگونه می‌توان از آن در جهت تحقق سطوح عملکردی مورد انتظار سازمان‌ها بهره جست؟ چه کسی فرهنگ را پیش می‌برد و چه زمانی این کار را انجام می‌دهد؟ چگونه فرهنگ باعث قوام و یا تخریب استراتژی کسب‌وکار می‌شود؟   در اولین تلاش برای درک فرهنگ، افراد به سرعت در میان فرهنگ جابجا شده و به دنبال بیشینه‌سازی منافع خود از طریق هدایت و جهت‌دهی آن به سمت ترجیحات خود می‌گردند. سودبردن کارکنان، مشتریان، تامین‌کنندگان، صاحبان کسب‌وکار و رهبران مسیرهایی است که هریک از این ذی‌نفعان به دنبال تحقق آن است.   به یاد داشته باشید که قاشق مقدار بیشتری از

انسان‌شناسی‌کاربردی

آیا می‌خواهید فرهنگ سازمانی خود را تغییر دهید؟ ۶ راه عالی برای تحقق این هدف.

آیا می‌خواهید فرهنگ سازمانی خود را تغییر دهید؟ ۶ راه عالی برای تحقق این هدف.

همان‌طور که خیلی از شما می‌دانید، من سخن گفتن در باب انسان‌شناسی را دوست دارم به خصوص در مورد اینکه چگونه رهبران سازمان‌ها می‌توانند از ابزارها و روش‌های تحقیق برای تغییر فرهنگ و نیل به موفقیت‌ها و مزایای بیشتر استفاده کنند. اما تغییر سخت است. در بسیاری از موقعیت‌ها تغییر حقیقتاً دردآور است. ذهن ما عموماً در مقابل تغییر می‌ایستد و این علت اصلی سخت بودن ایجاد تغییرات است. به عنوان کارشناس تغییر فرهنگی، من به طور مستمر با این پدیده در میان مشتریانم روبرو هستم. اما خبر خوب این است که بله! تغییر محقق می‎گردد و با یک راهنمایی کوچک شما نیز می‌توانید آن را انجام دهید. بله شما قطعاً می‌توانید تغییر را حاصل کنید. در مصاحبه‌ی اخیرم با توماس فاکس این مفاهیم دقیقاً همان چیزهایی است که درباره‌اش صحبت کردیم – انسان‌شناسی و تغییر فرهنگ و نحوه‌ی تاثیرگذاری هریک بر دیگری. همان‎گونه که به او توضیح دادم، در ساختار سازمانی، رهبران ارزش‌ها، باورها و انتظارات را تعریف می‌کنند و مشخص می‌کنند که چه کسانی و به چه نحوی باید آن‌ها را انجام دهند. همه چیز خوب پیش می‌رود تا زمانی که تغییر شروع می‌شود و به تبع آن، فرهنگ نیز باید تغییر کند. اما دانستن این امر که تغییر فرهنگ چگونه باید اتفاق بیفتد کمی پیچیده است. برای کمک به کسب‌وکارها برای نیل به موفقیت در این امر، من ۶ مرحله‎ی ذیل را پیشنهاد می‌دهم: ۶ مرحله برای یک تغییر فرهنگی موفق: مرحله ۱: فرهنگ جاری شما چیست؟ در مورد ارزش‌های خود در ۶ حوزه‌ی کلیدی فکر کنید: ویژگی‌های غالب[۱]، رهبری سازمانی[۲]، مدیریت کارکنان[۳]، ریسمانی که سازمان را به هم پیوند می‌دهد[۴]، تاکیدات استراتژیک[۵] و شاخص‌های موفقیت[۶]. ما ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی را برای ارزیابی سازمان‎ها و تعیین فرهنگ جاری آن‌ها استفاده می‌کنیم. آیا شرکت شما کارآفرین[۷]، خلاق[۸]، تربیت کننده[۹]، سلسله‌مراتبی[۱۰] و یا رقابتی[۱۱] است؟ آیا شما به کار گروهی بها می‌دهید و یا هرکس کار خود را انجام می‎دهد؟ مرحله ۲: فرهنگ شما در آینده باید چگونه باشد؟ ببینید که می‌خواهید فرهنگ شما چگونه شود. آیا باید کمتر کنترلی باشد و یا اینکه بیشتر قدرتمند گردد؟ بیشتر نتیجه‌محور باشد و یا بیشتر بر تئوری تاکید کند؟ آیا قانون، قانون است و یا برای ایده‌های جدید از طرف کارکنان قویتان آماده هستید؟ درک وضعیت فعلی به شما امکان می‎دهد تا بر نقطه‌ای که می‌خواهید به آن برسید بهتر تمرکز کنید. اگر فرهنگ فعلی شما بسیار بالا به پایین است، احتمالاً باید به سمت فرهنگی منعطف‌تر حرکت کنید. بالعکس فرهنگ کارآفرین ممکن است نیاز به ساختارمند شدن داشته باشد. مرحله ۳: داستان تعریف کنید. با کارمندانتان داستان فرهنگ جاری سازمانتان را تعریف کنید. آن‌ها را تشویق کنید تا تصویری در مورد اینکه چگونه می‌توان با ایجاد “داستانی از چگونگی” به تحقق اهداف نایل شد در ذهن خود بسازند. این امر به شما کمک می‌کند تا بدانید چگونه می‌توانید تغییر کنید. تمام شما که در کنار هم کار می‌کنید باید داستانی واحد از اینکه می‌خواهید به کجا برسید و چگونه می‌خواهید این مسیر را طی کنید داشته باشید. مرحله ۴: فردا را مجسم کنید. فرهنگ آینده‌ی شما چگونه است؟ آیا

انسان‌شناسی‌کاربردی

جسته و گریخته: روایت هفتم

جسته و گریخته: روایت هفتم

شش ماه از حضورم در محل کار جدید می‌گذرد. صبح‌ها زود از خواب بیدار می‌شوم و تقریبا یک ساعت در راهم تا به محل کار برسم. ساعت کاری ما ۹ صبح تا ۶بعد از ظهر است. در بهترین حالت یک ساعت و نیم در راه برگشت و ترافیک هستم.  کارکردن یعنی کلی خستگی.  البته جدای از اتفاقات و مسائلی که در ساعات کار پیش می‌آید. وقتی قبول کنی که کارمند تمام وقت باشی یعنی اولویت اول باید کار باشد. یعنی همه ابعاد زندگی را باید با کار هماهنگ کنی. تا جایی که دلت برای خانه‌ات تنگ می‌شود. دلت برای شب بیدار ماندن بدون دغدغه ای برای فردا ، دلت تنگ می‌شود. یاد روزهایی می‌افتی که آخر سال بی دغدغه دل به خیابان می‌زدی و عکس می‌گرفتی و وقتی کارمند تمام وقت باشی، باید در هر حالتی سرکار باشی . باید تلاش کنی تا با هر ترفندی محیط کار را برای خودت دلچسب کنی. این روزهای آخر سال ، این روزهای کشدار آخر سال…

انسان‌شناسی‌کاربردی

چرا کسب‌وکار شما باید به گوش سپاری اجتماعی اهمیت دهد؟

چرا کسب‌وکار شما باید به گوش سپاری اجتماعی اهمیت دهد؟

اگر بخواهیم کل داستان را در یک جمله بیان کنیم می‌توانیم بگوییم کسی که گوش سپاری اجتماعی را به کار نمی‌بندد به‌مانند کسی است که با چشمانی بسته، استراتژی کسب‌وکار خود را ترسیم می‌کند. در این حالت شما بینش‌های قابل‌اجرای مهمی را از دست می‌دهید که انسان‌های حقیقی به صورتی فعال درباره‌ی شما یا صنعتتان به‌صورت آنلاین بیان می‌دارند. پس چرا به آن‌ها گوش نمی‌دهید؟ به‌طور خلاصه اگر به گوش سپاری اجتماعی اهمیت ندهید درواقع به مشتریان خود اهمیت نداده‌اید و این نشانه‌ی یک کسب‌وکار غلط است. در ادامه برخی از فواید گوش سپاری اجتماعی برای برند شما آمده است. مشارکت و تحقیق مشتریان آیا شما فکر می‌کنید که همه‌چیز را در مورد مشتریانتان می‌دانید؟ شاید بهتر است کمی بیشتر فکر کنید. مطالعات Pegasystems نشان داد درحالی‌که ۶۶% از شرکت‌های مخابراتی/پهنای باند و مؤسسات کوچک خدمات بانکی بیان داشته‌اند که «به‌طور عمیق» مشتریان خود را می‌شناسند، کمتر از ۱۵% از شرکت‌های مخابراتی/ پهنای باند و ۴۱% از مشتریان شرکت‌های بانکی با این گزاره موافق بوده‌اند. در همین مطالعات مشتریان بیان داشته‌اند که عدم توانایی شرکت‌ها در گوش‌سپاری به نیازهای آن‌ها یکی از سه مشکل عمده بخش خدمات مشتریان شرکت‌ها بوده است. گوش سپاری اجتماعی می‌تواند بینشی عمیق نسبت به انتظارات مشتریان از شما و میزان موفقیت شما در برآوردن این انتظارات به شما بدهد. همچنین گوش سپاری اجتماعی موقعیت‌هایی را مشخص می‌کند که نیاز است تا مشارکت فعال‌تری در مکالماتی (چه مثبت و چه منفی) که هم‌اکنون درباره برند شما درحالی‌که انجام است داشته باشید. حال می‌خواهد این مکالمه تمجیدی باشد که یکی از مشتریان شما در حال بیان آن است، درخواست بخشی از خدمات مشتریان شما باشد و یا وقتی باشد که کسی درباره‌ی یکی از محصولات در صنعت شما نیازمند توصیه و مشورت است. شناسایی موفقیت‌ها و قدم‌های اشتباه استراتژیک در لحظه کدام‌یک از پست‌های شما بالاترین نرخ مشارکت را به انضمام بهترین بازخورد اجتماعی به دست آورده است؟ اگر بازخورد اجتماعی نسبت به برند شما به‌طور ناگهانی دچار تغییر شده است می‌توانید پست‌هایتان را یک‌به‌یک موردبررسی قرار دهید تا بفهمید کجا را بسیار غلط رفته و یا بسیار درست عمل کردید. اگر به یکی از اهداف تعیین‌شده خود رسیدید در مورد المان‌هایی از کمپین یا استراتژی که می‌توانند در آینده نیز به‌کاررفته و در تلاش‌های بعدی مثمر ثمر واقع شوند یادداشت بردارید. اگر کارها آن‌طور که خواستید پیش نرفت بازخورد اجتماعی را بازبینی کنید تا درس‌هایی بیاموزید که بتواند از تکرار چنین اشتباهاتی جلوگیری کند. و مهم‌تر از همه این‌ها اگر در میان یک سقوط حسی اجتماعی به علت یک تبلیغ[۱] یا پست یا مطلبی در جراید هستید یا نامناسب بوده است سریعاً این زخم را پانسمان کرده و به مشتریانتان اعلام کنید که پیام آن‌ها را گرفته‌اید و از این بایت شرمنده‌اید. کشف کنید مردم در نسبت با رقبا شما را چگونه می‌بینند. ازآنجایی‌که در گوش سپاری به شبکه‌های اجتماعی نه‌تنها به آنچه مردم درباره شما می‌گویند بلکه به آنچه درباره رقبایتان می‌گویند نیز گوش می‌سپارید می‌توانید نسبت به جایگاهی که در ذهن مخاطبانتان در آن صنعت دارید بینشی دقیق کسب کنید. همچنین بدین طریق آگاهی

انسان‌شناسی‌کاربردی

انسان‌شناسی دیجیتال: مخاطبانتان را همان‌جا که هستند ملاقات کنید.

انسان‌شناسی دیجیتال: مخاطبانتان را همان‌جا که هستند ملاقات کنید.

قطعاً امروز صبح خود را با این سوال که “تفاوت بین انسان‌شناسی دیجیتال با اتنوگرافی دیجیتال چیست؟” آغاز نکرده‌اید. اما اگر بخشی از زندگی شما به شناسایی گروهی از مردم وابسته است، شاید باید امروزتان این‌گونه آغاز می‌شد.   انسان‌شناسی دیجیتال چیست؟ انسان‌شناسی “علمی است که با توسعه‌ی محلی، فیزیکی و فرهنگی، ویژگی‌های بیولوژیک و آداب و رسوم اجتماعی و باورهای نوع بشر در ارتباط است.” انسان‌شناسی دیجیتال دانشی به همین اهداف است – به انضمام اینکه چگونه افراد با تکنولوژی تعامل می‌کنند. این شاخه از علم همچنین انسان‌شناسی سایبری[۱] یا انسان‌شناسی مجازی[۲] نیز نامیده شده است.   اتنوگرافی چیست؟ اتنوگرافی “شاخه‌ای از انسان‌شناسی است که به دنبال شرح علمی فرهنگ‌های متمایز است.” اتنوگرافی دیجیتال تحقیقی اتنوگرافیک است که در فضای مجازی انجام می‌گیرد. این شاخه از اتنوگرافی نتنوگرافی[۳] نیز نامیده می‌شود.   این تمایز برای چه کسانی اهمیت دارد؟ در سال ۲۰۱۷، پاسخ به این سوال که چه کسانی باید انسان‌شناسی دیجیتال و اتنوگرافی دیجیتال را بشناسند عبارتست از: همه‌ی کسانی که درک مشتریانشان برای آن‌ها اهمیت دارد. زمانی که مطالعات خود را در مورد ایده‌ی درک اجتماعات و فرهنگ‌های دیجیتال آغاز کردم، با مجموعه‌ای از اصطلاحات مواجه شدم – که تمامی آن‌ها جهت‌گیری منحصر به فردی داشتند – که همگی در جهت تحقق ایده‌ی بررسی فرهنگ آنلاین بودند. انسان‌شناسی دیجیتال به مانند انسان‌شناسی سنتی ظرفیت شناخت فرهنگ، اجتماع و ویژگی‌های زبانی گروه‌های انسانی را داراست. بازاریابان، محققین، مالکین کسب‌وکارهای خرد – هرکسی که نیاز به شناخت باورها، ارزش‌ها و نحوه‎ی تعامل گروه‌های انسانی را داراست – می‌تواند از این اطلاعات بهره برد. این افراد مخاطبین شما هستند! اما چگونه می‌توانیم اطلاعات مورد نیاز خود را به دست آوریم؟   همانند انسان‌شناسی و اتنوگرافی، این راهی آسان نیست اما هرکسی می‌تواند قدم‌های ذیل را در پیش گیرد: ۱- عبارت “شما دو گوش و تنها یک دهان دارد: یعنی دوبرابر آنچه می‌گویید گوش دهید.” در اینجا بسیار راهگشا است. درواقع هوشمندانه‌تر آنست که ده برابر آنچه می‌گویید بشنوید. اگر می‌خواهید ارزش‌های یک جامعه را درک کنید، باید وقت زیادی برای آن بگذارید. باید جامعه را در گذر فصول و بالا و پایین‌های تجربه‌های کوچک و بزرگ مشاهده کنید تا بتوانید درکی صحیح از فرهنگ آن‌ها به دست آورید. گوش‎سپاری در جوامع دیجیتال (در تعریف عام) به معنای بررسی ویدئوها، پادکست‌ها و وبینارها است اما علاوه بر این‌ها باید ارتباطات مکتوب کاربران را نیز مطالعه کنید. عبارت “گوش‌سپاری اجتماعی[۴]” نقطه‌ی شروع بسیار خوبی برای کسانی است که می‌خواهند بیشتر در این مورد بدانند. ۲- برخلاف آنچه در جوانی به شما گفته شده است، آنچه دیگران می‌گویند اهمیت دارد.به مقالات، ویدئوها و پادکست‌ها توجه کنید – چه مثبت و چه منفی، مقالات نشریات و رسانه‌های محبوب، دیدگاه‌ها و تحقیقات مبتنی بر حقایق – تا بتوانید آنچه مردم درمورد یک اجتماع می‌گویند را شناسایی کنید. بدین طریق اطلاعاتی که به وسیله/برای/درباره اعضای جامعه تولید شده است را به دست می‌آورید و تمام این‌ها بسیار ارزشمندند. این‌ها به شما راهی جدید برای درک اجتماع نشان می‎دهند. ۳- مشارکت در اجتماع. اتنوگرافرها معمولاً مشارکت تحقیقاتی مستقیمی با موضوع تحقیق خود دارند. انسان‌شناسان تا حد ممکن

انسان‌شناسی‌کاربردی

انسان‌شناسی کاربردی چه کمکی به زنان می‌کند تا تغییرات را مدیریت کنند؟

انسان‌شناسی کاربردی چه کمکی به زنان می‌کند تا تغییرات را مدیریت کنند؟

من به‌عنوان یک انسان‌شناس کاربردی، دائماً در حال گفتن “آها” هستم. تمام وقت من در روز صرف کنکاش مشکلات کسب‌وکارها و یافتن فرصت‌هایی می‌شود که تاکنون به تصور کسی درنیامده‌اند. معمولاً افراد به دنبال یافتن “یک‌کم انسان‌شناسی” هستند که به آن‌ها کمک کند خلاقیت بیشتری داشته باشند – یعنی مشاهده‌ی پدیده‌ها با دیدی تازه‌تر و به وجود آوردن اتفاقات تازه. یکی از دل‌مشغولی‌های من کمک به زنان در تسریع ایفای نقششان به‌عنوان رهبرانی خلاق است؛ مدیران ارشد خلاقیت یا مدیران ارشد بازاریابی. تحقیقات و مطالب منتشره در مورد تفاوت‌های شیوه‌ی بروز خلاقیت میان زنان و مردان کم نیست. برای مثال درو بوید به تحقیقاتی اشاره می‌کند که در آن “… افراد در یک سازمان راهکارهای خلاقانه و نوآورانه‌ و ایده‌هایی را به کار می‌برند که عموماً از ذهن یک مدیر مرد تراوش کرده است و عمدتاً راهکارهایی تطبیقی را به کار می‌بندند که یک مدیر زن آن‌ها را تنظیم کرده است. همچنین محققین متوجه شده‌اند که راهکارهای خلاقانه معمولاً در صورتی به مرحله‌ی اجرا می‌رسند که توسط یک مدیر مرد پیشنهاد شده باشند.” احتمالاً چالش اصلی بحث جنسیت نیست بلکه نیاز به افرادی – اعم از زن و مرد – است که ذهن صحیح و ابزارهای مناسبی برای کشف ایده‌های جدید و مؤثر برای نیل به خلاقیت موفق داشته باشند. برای نیل به این هدف، “یک‌کم انسان‌شناسی” درواقع می‌تواند به زنان کمک کند تا تبدیل به موتورهای خلاقیتی شوند که انتظار دارند باشند – و سازمان‌های آن‌ها نیز بدان نیاز دارند. اما می‌خواهم یک هشدار نیز بدهم. وقتی زنان تبدیل به نوآوران در فرهنگ کسب‌وکار سازمانشان می‌شوند، در معرض خطر بی‌نظیری قرار می‌گیرند و این جایگاه برای هیچ‌کس جایگاهی آسان نیست چراکه ما انسان‌ها، در میان فرهنگ‌هایمان زیست می‌کنیم و ارزش‌ها و باورهای مشترکمان را با یکدیگر به اشتراک می‌گذاریم. با این مقدمه، می‌خواهم به سراغ چهار راه اساسی بروم که انسان‌شناسی کاربردی می‌تواند به زنان کمک کند تا فرآیند تغییر و خلاقیت را در همان حال که هنوز بخشی از فرهنگی هستند که خود در حال تغییر است، مدیریت کنند. شناسایی فرهنگ سازمان برای افرادی که حوزه‌ی کسب‌وکار فعالیت می‌کنند – مدیران و کارکنان آن‌ها – آسان است که خود را با سازمان و آنچه وابسته به آن است – نظیر فرهنگ‌سازمانی – تطبیق دهند. درواقع این امر طبیعی است. وقتی ما در یک محیط یکنواخت کار و زندگی می‌کنیم، مجبوریم مجموعه‌ای از کارها را به شیوه‌ای یکسان به انجام رسانیم. مشکل ازآنجا نشأت می‌گیرد که معمولاً نمی‌توانیم به شیوه‌ای عینی به فرهنگ‌سازمانی نگاه کنیم و به همین خاطر یافتن راه‌حل‌های جدید و مشکلات قدیمی کاری مشکل است و حتی از آن مشکل‌تر شناسایی فرصت‌هایی برای رشد و تعالی است که سابقاً از آن‌ها غفلت شده است. آیا “شیوه‌ای که همیشه برای انجام کارها به کار گرفته می‌شود” در محیط کسب‌وکار امروز و با توجه به سرعت بالای تغییرات فرآیندهای تکنولوژیک کماکان مؤثر عمل می‌کند؟ اگر کسی را از خارج از سازمان به آن بیاوریم و یا از یکی از افراد داخل سازمان استفاده کنیم، کدام‌یک از این افراد می‌تواند تکنیک‌های انسان‌شناسی را دقیقاً درست به کار بندد؟ استراتژی

انسان‌شناسی‌کاربردی

جنبش روابط انسانی

متأسفانه وارنر و همکارانش فرصت دیگری برای ادامه‌ی مطالعاتشان بر روی پروژه‌ی هاثورن در دهه‌ی ۱۹۳۰ نیافتند. این امر به دو علت رخ داد. نخست آنکه محققین هاثورن در پی بررسی مطالعات اتاق مشاهده‌ی سیم‌های بانک، یک برنامه‌ی روان‌شناختی با کارگران به وجود آوردند که انتظار داشتند منجر به هم‌زیستی صنعتی بیشتری گردد. مطالعات بیشتری درزمینه‌ی تعاملات اجتماعی در سالن تولید انجام نگرفت (درحالی‌که روان‌شناسی صنعتی به‌عنوان یک زمینه‌ی مطالعاتی گسترش یافت). در ثانی، به علت رکود بزرگ اقتصادی در دهه‌ی ۹۳۰، محرومیت شدید اقتصادی باعث شد شرکت‌ها منابعی که برای حمایت از تحقیقاتی مانند هاثورن نیاز بود را دریغ دارند. به همین خاطر، انسان‌شناسی نوپای صنعتی در ادامه‌ی دهه‌ی ۱۹۳۰ رشد چندانی نیافت. پس‌ازآنکه ایالات‌متحده از زخم‌های رکود اقتصادی التیام یافت و وارد جنگ جهانی دوم شد، فشار تولید تشدید شد و دشمنی و تعارض میان کارگران و مدیران بار دیگر سر برآورد که این امر یک تهدید فزاینده‌ی جدی برای اقتصاد رفاه و امنیت ملی تلقی می‌شد. هرگونه تلاش برای حل این منازعه از منظر اهداف ملی دارای اهمیت تلقی می‌شد. روشن‌فکران علاقه‌مند بودند تا در پروژه‌ی روابط انسانی مایو مشارکت کنند و عمدتاً این امر از علایق ملی بالای آن‌ها و نه به‌عنوان نگرانی در مورد توان رقابتی یا سودآوری شرکت‌های خصوصی نشأت گرفته بود. گروهی از انسان‌شناسان در دانشگاه هاروارد به‌موازات پروژه‌ی هاثورن تحت تأثیر علاقه‌ی عمومی به نهادهای مدرن قرار گرفته و فرصت‌های بسیاری برای انجام مطالعات مشاهده‌ای در سازمان‌های بزرگ به دست آوردند. آن‌ها توانستند بینش‌های خود را در راستای برقراری توازن صنعتی در بازه‌ی ۱۹۴۰ تا دهه‌ی ۱۹۵۰ به بوته‌ی آزمایش بسپارند. نسلی از انسان‌شناسان صنعتی شامل کنراد آرزنبرگ[۱]، الیوت چپل[۲]،برلی گاردنر[۳]، رابرت گست[۴]، سلن کیمبال[۵]، فردریک ریچاردسون[۶]، لئونارد سیلز[۷] و ویلیام فوئت وایت[۸] ( که درزمینه‌ی علوم اجتماعی کیفی آموزش دیده بود) مطالعات مهمی هم بر روی کارگران و هم مدیران انجام دادند که هدف آن‌ها شناسایی عوامل و نیروهایی بود که می‌توانست در تحقق وضعیت تعادل در سیستم سازمانی مؤثر واقع شود (یعنی حذف درگیری). انسان‌شناسانی که در این دوره در صنعت مشغول به کار بودند، تحت تأثیر تعریف التون مایو از علوم اجتماعی به‌عنوان روشی درمانی یا بالینی عمل می‌کردند. در پی تئوری تعادل کارکردی، مایو باور داشت که نقش کلیدی علوم اجتماعی – که انسان‌شناسی را نیز در برمی‌گرفت – نیل به درکی بهتر از سیستم‌های اجتماعی انسانی در صنعت است تا بتوان مداخلات مؤثری به وجود آورد که منجر به کاهش اختلافات کارگر-کارفرما شده و بالنتیجه سیستم‌های سازمانی با کارکرد روان‌تر داشته باشیم. انسان‌شناسان باور داشتند اگر یک سیستم اجتماعی در وضعیت تعادل خود نباشد، می‌توانند با شناسایی منابع اصطکاک در سیستم اجتماعی و توصیه‌ی راه‌هایی برای تبدیل روابط متضاد یا متعارض به همکاری مولد، به بازگرداندن تعادل سالم یاری رسانند. انسان‌شناسان روابط ناسالم قدرت در یک سازمان را به‌عنوان عامل کلیدی تعارضات در نظر نمی‌گرفتند؛ این امر به‌عنوان یک پیش‌فرض پذیرفته شده بود. در طول دهه‌های۱۹۴۰  و ۱۹۵۰، انسان‌شناسان از سوی مدیران برای کار بر روی مسائلی خاص، ازجمله گردش مالی بالا، غیبت، اعتصاب‌ها و همکاری ضعیف مدیریت-کارکنان، استخدام شدند. آن‌ها جنبه‌های مختلف ساختار اجتماعی و روابط

انسان‌شناسی‌کاربردی

چرا سازمان‌ها ملزم به جذب انسان‌شناسان هستند؟

چرا سازمان‌ها ملزم به جذب انسان‌شناسان هستند؟

در حالی که ما درحال بحث در مورد ارزش تخصص‌گرایی در علوم انسانی هستیم، شرکت‌های بزرگ به طرز فزاینده‌ای در حال جذب انسان‌شناسان هستند. برای مثال گوگل یک اتنوگرافر استخدام کرده تا درباره‌ی معنای موبایل کنکاش کند. اینتل یک دپارتمان انسان‌شناسی مختص به خود داشته و مایکروسافت دومین استخدام‌کننده‌ی بزرگ انسان‌شناسان در سطح جهان است. حال این سوال مطرح است که چرا امروزه شرکت‌های معظم به دنبال کارشناسان فرهنگی می‌گردند؟ درحالی که اکثر کارشناسان این شرکت‌ها متخصصین تحلیل داده‌ها، ایجاد فرآیندها و راه‌اندازی محصولات هستند، انسان‌شناسان – و سایر فعالین حوزه‌ی علوم اجتماعی کاربردی – می‌توانند بینش‌هایی از مشتریان به دست آورند که غایت تلاش‌های کارشناسان ابرداده‌ها نیل به این بینش‌هاست؛ به خصوص در مورد نقشی که محصولات در زندگی مردم ایفا می‌کنند. چنین اطلاعاتی بیش از آنچه شما فکر می‌کنید ارزش دارد. آنچه مشتریان از یک محصول انتظار دارند و آنچه شرکت درباره‌ی خواسته‌های آنان فکر می‌کند به طور کلی متفاوت است اما یک انسان‌شناس می‌تواند به دنبال چرایی این تفاوت‌ها بگردد. آدیداس مثال خوبی در این زمینه است. برندی که همیشه به دنبال عملکرد نخبه‌گرایانه بوده است: زین‌الدین زیدان، جسی اونز و محمد علی کلی همیشه این برند را می‌پوشیدند. این برند که در سال ۱۹۴۸ به وسیله‌ی کفاش و ورزشکاری به نام ادی داسلر[۱] بنیان نهاده شد، همیشه این تفکر را با خود داشت که مردم از ادوات ورزشی برای کسب مزیت رقابتی در مسابقات ورزشی استفاده می‌کنند. اما در اوایل دهه‌ی ۲۰۰۰، جیمز کارنز[۲] قائم مقام شرکت نکته‌ای متفاوت به زبان آورد: او به دنبال مردمی بود که در سطح شهر پیاده‌روی می‌کنند، به باشگاه بدنسازی می‌روند و یا تمرینات یوگا انجام می‌دهند. وقتی روند کسب‌وکار خود را برمبنای زندگی حقیقی مشتریان بالقوه‌ی خود بازترسیم کردند به این نتیجه رسیدند که مردم عادی برای رقابت ورزش نمی‌کنند. “آیا یوگا یک ورزش است؟” این سوالی است که کارنز در یک اجلاس خبری در سال ۲۰۰۳ مطرح کرد. به دنبال یافتن پاسخی برای دورافتادن این برند از مشتریان، او به سراغ شرکت مشاوره‌ای به نام Red Associates رفت که پیش از این با مشتریانی از قبیل اینتل، سامسونگ و کارلزبرگ همکاری کرده بود. برخلاف مشاورین سرشناسی از قبیل McKinsey، کار Red تحلیل ابرداده‌ها و مدیریت دانش نبود. در عوض آن‌ها بر استخراج بینش‌هایی که تنها از طریق هنرهای آزاد کاربردی[۳] و یا آنچه “علوم انسانی[۴]” نامیده می‌شود – نوعی استراتژی که به تفصیل در کتاب جدید این موسسه به نام “زمان شفافیت: استفاده از علوم انسانی برای حل سخت‌ترین مشکلات کسب‌وکار شما[۵]” شرح داده شده است – به دست می‌آیند تمرکز کرده‌اند. به همین علت است که اغلب ۷۰ نفر پرسنل Red دانش‌آموخته‌ی MBA نیستند بلکه در رشته‌هایی نظیر فلسفه، علوم اجتماعی و انسان‌شناسی تحصیل کرده‌اند. زمانی که Red شروع به همکاری با آدیداس کرد، چند عضو تیم طراحی آدیداس را آموزش داد تا در تحقیقات انسان‌شناسی به آن‌ها کمک کنند. این کارکنان تیم طراحی به صورت ۲۴ساعته درکنار مشتریان قرار گرفتند، با آن‌ها صبحانه خوردند، به همراه آن‌ها دویدند و درمورد چرایی انجام این تمرینات ورزشی با آن‌ها هم‌کلام شدند. برمبنای گزارش مجله‌ی اکونومیست، این کارکنان دوربین‌های

انسان‌شناسی‌کاربردی

پروژه‌ی هاثورن (The Hawthorne Project) – بخش دوم

همان‌طور که هلن شوارتزمن[۱] در کتاب اتنوگرافی در سازمان‌ها[۲] (۱۹۹۳) شرح داده، هاثورن در سال ۱۹۲۸ با مصاحبه‌ای عظیم با بیش از ۲۰هزار کارمند آغاز شد که هدف آن درک بهتر عوامل روان‌شناختی است که بر کارکنان تأثیر می‌گذارند. همین مصاحبه‌ها بود که تمایل کارکنان به کنار هم‌ بودن را به‌عنوان ابزاری برای مقابله با هر آنچه می‌تواند به‌عنوان تهدیدی در مقابل آن‌ها قلمداد شود آشکار ساخت. این تمایل رفتار واحدی را در میان کارکنان متفاوت به وجود می‌آورد؛ به‌عنوان‌مثال تمایل به درخواست افزایش حقوق که ممکن است شکافی در میان یک گروه کاری به وجود آورد. این گرایش رفته‌رفته به‌عنوان سیستم اجتماعی یا سازمان اجتماعی کارکنان شناخته شد و تمایل به درک این سیستم اجتماعی بود که مرحله‌ی بعدی و نهایی پروژه‌ی هاثورن را به وجود آورد. در این نقطه بود که انسان‌شناسی به پروژه‌ی هاثورن وارد شد. التون مایو[۳] با دو انسان‎شناس برجسته به نام‌های برونیسلاو مالینوسکی[۴] و ای. آر. رادکلیف-براون[۵] سابقه‌ی رفاقت داشت و به همین خاطر اطلاع داشت که انسان‌شناسان سیستم‌های اجتماعی طبیعی را در میدان مورد مطالعه قرار می‌دهند. این همان روشی بود که مایو می‌خواست برای مرحله‌ی نهایی مطالعه‌ی هاثورن به کار بندد. به لطف شبکه‎ی ارتباطاتش، مایو به یکی از دانشجویان رادکلیف-براون، به نام دبلیو. لوید وارنر[۶] معرفی شد که تازه از استرالیا برگشته بود و مشغول مطالعه‌ی بومیان آنجا بود. وارنر به محققان هاثورن در طراحی و تولید فاز بعدی مطالعاتشان مشورت داده و با این کار خود را به‌عنوان پدر انسان‌شناسی صنعتی یا سازمانی جاودانه کرد. با مشاوره‌های وارنر درزمینه‌ی طراحی، محققین هاثورن مرحله‌ی نهایی این پروژه را طراحی کردند که با نام آزمون اتاق بررسی سیم‌کشی بانک[۷] (BWOR) شناخته می‌شود. این بخش از پروژه بر مطالعه‌ی آنچه کارکنان به‌واقع سرکار انجام می‌دهند، در مقابل آنچه دراین‌باره در خلال مصاحبه‌ها بیان می‌دارند متمرکز شده بود. برای BWOR، یک نمونه از یکی از سالن‌های تولید وسترن الکتریک ساخته شد که در آن یک گروه کاری متعارف (۱۴ کارمند مرد و سرپرستان آن‌ها) مشغول به کار شدند. کارکنان وظایف معمول خود را کمافی‌السابق انجام می‌دادند درحالی‌که گروهی از مشاهده‌گران آموزش‌دیده آن‌ها را مشاهده کرده و اعمال آن‌ها را در طول بازه‌ی زمانی چند ماه مابین سال‌های ۱۹۳۱ تا ۱۹۳۲، تا زمان بروز رکود بزرگ اقتصادی، ثبت و ضبط می‌کردند. برای درک بهتر نقطه نظرات کارکنان، محققی دیگر که در اتاق مشاهده حضور نداشت، مصاحبه‌هایی منظم با کارکنان انجام می‌داد. وارنر محققان را بر آن‌ داشته بود تا تئوری‌های انسان‌شناسی را مطالعه کنند و داده‌های مشاهده‌ای خود را هرچه بیشتر نظیر کار انسان‌شناسی که یک جامعه‌ی محدود نظیر یک گروه یا قبیله را بررسی می‌کند، تحلیل نمایند. مطالعه‌ی BWOR نخستین مطالعه‌‌ی تجربی است که در آن تضاد کامل میان دیدگاه‌های کارکنان و مدیران مشاهده می‌شد. مدیریت هاثورن ایده‌ی “مرد اقتصادی” فردریک تیلور را پذیرفته بود (یعنی کارکنان، فعالانی منطقی هستند که به انگیزه‌های اقتصادی پاسخ می‌دهند) و به همین خاطر آن‌ها طرح مشوق قطعی پیچیده‌‎ای به وجود آورده بودند که در آن حداقل دستمزد ساعتی روزانه بر مبنای حداقل استاندارد تولید (محلی) به‌اضافه‌ی مبلغی اضافی که برمبنای میزان خروجی تمام اعضای گروه محاسبه می‌شد

انسان‌شناسی‌کاربردی

اگر می‌خواهید داده‌های بیشتری از شبکه‌های اجتماعی استخراج کنید، مانند انسان‌شناسان فکر کنید.

اگر می‌خواهید داده‌های بیشتری از شبکه‌های اجتماعی استخراج کنید، مانند انسان‌شناسان فکر کنید.

مدیران بازاریابی یک نکته را در مورد اینترنت فراموش کرده‌اند: اینترنت برای انسان‌ها ساخته شده، نه برای سازمان‌ها یا برندها. به همین علت نکته‌ای را به آن‌ها متذکر می‌شویم که از آن غفلت کرده‌اند: گوش‌سپاری اجتماعی[۱]. گوش‌سپاری به گفت‌وگوهای مشتریان در شبکه‌های اجتماعی به بازاریابان این امکان را می‌دهد که به شیوه‌ای اقتصادی و منظم وارد زندگی مردم شده و زندگی آنان را همان‌گونه که هست و بدون تاثیرات ناشی از مصاحبه‌ی مستقیم، بررسی کنند. مدیران در بلندمدت می‌توانند با بررسی نظرات و رفتارهای صریح کاربران، تاثیر و تبعات تصمیمات خود را بر رفتار مصرف‌کنندگان کشف کنند. انطباق این منابع با نشانه‌های صریح علم بازاریابی مشخص می‌سازد که چگونه رفتار این کاربران بر فروش، سلامت برند و حتی شاخص سهام شرکت تاثیر می‌گذارد. در عصر دیجیتال، گوش‌سپاری اجتماعی می‌تواند به عنوان یک مزیت رقابتی مهم نقش‌آفرینی کند. اما با وجود ظرفیت‌های فوق‌الذکر، شرکت‌ها عموماً شبکه‌های اجتماعی را کمتر به عنوان جریان ورودی تحلیل بازار به خدمت می‌گیرند. تحلیل‌گران معمولاً به دنبال داده‌هایی برای تایید یک پیش‌فرض از قبل تعیین‌شده هستند و نگاهشان به گفت‌وگوهای شبکه‌های اجتماعی به مثابه چیزی است که به جای گوش دادن به آن، باید آن را مدیریت کرد. از نظر آن‌ها، گوش‌سپاری بیشتر یک تمرین تشریحی است تا یک پروژه‌ی استراتژیک با ظرفیت‌های بالقوه‌ی بالا. برخی از آن‌ها تنها زمانی به داده‌های شبکه‌های اجتماعی توجه می‌کنند که بحرانی از ناحیه‌ی این شبکه‌ها گریبان‌گیر شرکت شده باشد. با وجود اینکه سرنخ‌هایی که از گوش‌سپاری اجتماعی به دست می‌آید، بایسته و شایسته است که در تبیین استراتژی و ایجاد خلاقیت‌های سازمانی به کار بسته شوند، اما عموماً در حصار دپارتمان‌های بازاریابی و خدمات اسیر شده و “مایملک” آن‌ها می‌گردند. گوش‌سپاری اجتماعی هدف غایی کسب‌وکار را تضمین می‌کند: درک عمیق مشتریان. پس چرا مدیران نمی‌توانند به طور موفق از آن بهره‎برداری کنند؟ در اغلب موارد، متخصصین علوم زیستی، دانشمندان حوزه‌ی کامپیوتر و سیستم‌های اطلاعاتی[۲] (IS) برنامه‌های گوش‌سپاری اجتماعی را مدیریت می‌کنند. مهارت‌های آنان در مدیریت پایگاه‌های داده و تحلیل ابرداده‌ها ضروری است اما این دانشمندان خبره مهارت‌های علوم اجتماعی مورد نیاز برای مدیریت گذار از داده به شهود در دنیای گوش‌سپاری اجتماعی را ندارند. این امر تفاوت بنیادین میان اطلاعات و معانی را بار دیگر بازگو می‌کند. همان‌طور که از عنوان رشته‌ی تحصیلی آن‌ها مشخص است، متخصصین سیستم‌های اطلاعاتی در مدیریت اطلاعات خبره هستند. وظیفه‌ی آن‌ها ساده‌سازی است: تبدیل داده‌های پیچیده به سطوح قابل فهمی از صفر و یک‌ها. انسان‌شناسان و تحلیل‌گرانی که به حوزه‌ی فرهنگ علاقه‌مند هستند، نقش متخصصین اطلاعات را در قبال معانی ایفا می‌کنند. وظیفه‌ی آن‌ها تحلیل داده‌ها پیچیده و ایجاد حسی ساخت‌یافته‌تر نسبت به آن داده‌هاست. اطلاعات و معانی در دو جبهه‌ی مستقل عمل می‌کنند و هرکدام اهداف خاصی را مرتفع می‌سازند. در مدیریت معانی، هرچیز می‌تواند در بافت گنجانده شود حال آنکه در مدیریت اطلاعات بافت شامل خطاها و انحراف‌ از معیارهاست. وقتی پروژه‌های گوش‌سپاری اجتماعی را به دست متخصصین اطلاعات بسپاریم، امکان فهم بافت را از دست می‌دهیم و به طبع آن توانایی استخراج معانی و شهودی که برای شرکت و برند در پی دارد را نیز از کف می‌رود. برای حل این