همان‌طور که خیلی از شما می‌دانید، من سخن گفتن در باب انسان‌شناسی را دوست دارم به خصوص در مورد اینکه چگونه رهبران سازمان‌ها می‌توانند از ابزارها و روش‌های تحقیق برای تغییر فرهنگ و نیل به موفقیت‌ها و مزایای بیشتر استفاده کنند. اما تغییر سخت است. در بسیاری از موقعیت‌ها تغییر حقیقتاً دردآور است. ذهن ما عموماً در مقابل تغییر می‌ایستد و این علت اصلی سخت بودن ایجاد تغییرات است. به عنوان کارشناس تغییر فرهنگی، من به طور مستمر با این پدیده در میان مشتریانم روبرو هستم. اما خبر خوب این است که بله! تغییر محقق می‎گردد و با یک راهنمایی کوچک شما نیز می‌توانید آن را انجام دهید. بله شما قطعاً می‌توانید تغییر را حاصل کنید. در مصاحبه‌ی اخیرم با توماس فاکس این مفاهیم دقیقاً همان چیزهایی است که درباره‌اش صحبت کردیم – انسان‌شناسی و تغییر فرهنگ و نحوه‌ی تاثیرگذاری هریک بر دیگری. همان‎گونه که به او توضیح دادم، در ساختار سازمانی، رهبران ارزش‌ها، باورها و انتظارات را تعریف می‌کنند و مشخص می‌کنند که چه کسانی و به چه نحوی باید آن‌ها را انجام دهند. همه چیز خوب پیش می‌رود تا زمانی که تغییر شروع می‌شود و به تبع آن، فرهنگ نیز باید تغییر کند. اما دانستن این امر که تغییر فرهنگ چگونه باید اتفاق بیفتد کمی پیچیده است. برای کمک به کسب‌وکارها برای نیل به موفقیت در این امر، من ۶ مرحله‎ی ذیل را پیشنهاد می‌دهم: ۶ مرحله برای یک تغییر فرهنگی موفق: مرحله ۱: فرهنگ جاری شما چیست؟ در مورد ارزش‌های خود در ۶ حوزه‌ی کلیدی فکر کنید: ویژگی‌های غالب[۱]، رهبری سازمانی[۲]، مدیریت کارکنان[۳]، ریسمانی که سازمان را به هم پیوند می‌دهد[۴]، تاکیدات استراتژیک[۵] و شاخص‌های موفقیت[۶]. ما ابزار ارزیابی فرهنگ سازمانی را برای ارزیابی سازمان‎ها و تعیین فرهنگ جاری آن‌ها استفاده می‌کنیم. آیا شرکت شما کارآفرین[۷]، خلاق[۸]، تربیت کننده[۹]، سلسله‌مراتبی[۱۰] و یا رقابتی[۱۱] است؟ آیا شما به کار گروهی بها می‌دهید و یا هرکس کار خود را انجام می‎دهد؟ مرحله ۲: فرهنگ شما در آینده باید چگونه باشد؟ ببینید که می‌خواهید فرهنگ شما چگونه شود. آیا باید کمتر کنترلی باشد و یا اینکه بیشتر قدرتمند گردد؟ بیشتر نتیجه‌محور باشد و یا بیشتر بر تئوری تاکید کند؟ آیا قانون، قانون است و یا برای ایده‌های جدید از طرف کارکنان قویتان آماده هستید؟ درک وضعیت فعلی به شما امکان می‎دهد تا بر نقطه‌ای که می‌خواهید به آن برسید بهتر تمرکز کنید. اگر فرهنگ فعلی شما بسیار بالا به پایین است، احتمالاً باید به سمت فرهنگی منعطف‌تر حرکت کنید. بالعکس فرهنگ کارآفرین ممکن است نیاز به ساختارمند شدن داشته باشد. مرحله ۳: داستان تعریف کنید. با کارمندانتان داستان فرهنگ جاری سازمانتان را تعریف کنید. آن‌ها را تشویق کنید تا تصویری در مورد اینکه چگونه می‌توان با ایجاد “داستانی از چگونگی” به تحقق اهداف نایل شد در ذهن خود بسازند. این امر به شما کمک می‌کند تا بدانید چگونه می‌توانید تغییر کنید. تمام شما که در کنار هم کار می‌کنید باید داستانی واحد از اینکه می‌خواهید به کجا برسید و چگونه می‌خواهید این مسیر را طی کنید داشته باشید. مرحله ۴: فردا را مجسم کنید. فرهنگ آینده‌ی شما چگونه است؟ آیا

اگر بخواهیم کل داستان را در یک جمله بیان کنیم می‌توانیم بگوییم کسی که گوش سپاری اجتماعی را به کار نمی‌بندد به‌مانند کسی است که با چشمانی بسته، استراتژی کسب‌وکار خود را ترسیم می‌کند. در این حالت شما بینش‌های قابل‌اجرای مهمی را از دست می‌دهید که انسان‌های حقیقی به صورتی فعال درباره‌ی شما یا صنعتتان به‌صورت آنلاین بیان می‌دارند. پس چرا به آن‌ها گوش نمی‌دهید؟ به‌طور خلاصه اگر به گوش سپاری اجتماعی اهمیت ندهید درواقع به مشتریان خود اهمیت نداده‌اید و این نشانه‌ی یک کسب‌وکار غلط است. در ادامه برخی از فواید گوش سپاری اجتماعی برای برند شما آمده است. مشارکت و تحقیق مشتریان آیا شما فکر می‌کنید که همه‌چیز را در مورد مشتریانتان می‌دانید؟ شاید بهتر است کمی بیشتر فکر کنید. مطالعات Pegasystems نشان داد درحالی‌که ۶۶% از شرکت‌های مخابراتی/پهنای باند و مؤسسات کوچک خدمات بانکی بیان داشته‌اند که «به‌طور عمیق» مشتریان خود را می‌شناسند، کمتر از ۱۵% از شرکت‌های مخابراتی/ پهنای باند و ۴۱% از مشتریان شرکت‌های بانکی با این گزاره موافق بوده‌اند. در همین مطالعات مشتریان بیان داشته‌اند که عدم توانایی شرکت‌ها در گوش‌سپاری به نیازهای آن‌ها یکی از سه مشکل عمده بخش خدمات مشتریان شرکت‌ها بوده است. گوش سپاری اجتماعی می‌تواند بینشی عمیق نسبت به انتظارات مشتریان از شما و میزان موفقیت شما در برآوردن این انتظارات به شما بدهد. همچنین گوش سپاری اجتماعی موقعیت‌هایی را مشخص می‌کند که نیاز است تا مشارکت فعال‌تری در مکالماتی (چه مثبت و چه منفی) که هم‌اکنون درباره برند شما درحالی‌که انجام است داشته باشید. حال می‌خواهد این مکالمه تمجیدی باشد که یکی از مشتریان شما در حال بیان آن است، درخواست بخشی از خدمات مشتریان شما باشد و یا وقتی باشد که کسی درباره‌ی یکی از محصولات در صنعت شما نیازمند توصیه و مشورت است. شناسایی موفقیت‌ها و قدم‌های اشتباه استراتژیک در لحظه کدام‌یک از پست‌های شما بالاترین نرخ مشارکت را به انضمام بهترین بازخورد اجتماعی به دست آورده است؟ اگر بازخورد اجتماعی نسبت به برند شما به‌طور ناگهانی دچار تغییر شده است می‌توانید پست‌هایتان را یک‌به‌یک موردبررسی قرار دهید تا بفهمید کجا را بسیار غلط رفته و یا بسیار درست عمل کردید. اگر به یکی از اهداف تعیین‌شده خود رسیدید در مورد المان‌هایی از کمپین یا استراتژی که می‌توانند در آینده نیز به‌کاررفته و در تلاش‌های بعدی مثمر ثمر واقع شوند یادداشت بردارید. اگر کارها آن‌طور که خواستید پیش نرفت بازخورد اجتماعی را بازبینی کنید تا درس‌هایی بیاموزید که بتواند از تکرار چنین اشتباهاتی جلوگیری کند. و مهم‌تر از همه این‌ها اگر در میان یک سقوط حسی اجتماعی به علت یک تبلیغ[۱] یا پست یا مطلبی در جراید هستید یا نامناسب بوده است سریعاً این زخم را پانسمان کرده و به مشتریانتان اعلام کنید که پیام آن‌ها را گرفته‌اید و از این بایت شرمنده‌اید. کشف کنید مردم در نسبت با رقبا شما را چگونه می‌بینند. ازآنجایی‌که در گوش سپاری به شبکه‌های اجتماعی نه‌تنها به آنچه مردم درباره شما می‌گویند بلکه به آنچه درباره رقبایتان می‌گویند نیز گوش می‌سپارید می‌توانید نسبت به جایگاهی که در ذهن مخاطبانتان در آن صنعت دارید بینشی دقیق کسب کنید. همچنین بدین طریق آگاهی

من به‌عنوان یک انسان‌شناس کاربردی، دائماً در حال گفتن “آها” هستم. تمام وقت من در روز صرف کنکاش مشکلات کسب‌وکارها و یافتن فرصت‌هایی می‌شود که تاکنون به تصور کسی درنیامده‌اند. معمولاً افراد به دنبال یافتن “یک‌کم انسان‌شناسی” هستند که به آن‌ها کمک کند خلاقیت بیشتری داشته باشند – یعنی مشاهده‌ی پدیده‌ها با دیدی تازه‌تر و به وجود آوردن اتفاقات تازه. یکی از دل‌مشغولی‌های من کمک به زنان در تسریع ایفای نقششان به‌عنوان رهبرانی خلاق است؛ مدیران ارشد خلاقیت یا مدیران ارشد بازاریابی. تحقیقات و مطالب منتشره در مورد تفاوت‌های شیوه‌ی بروز خلاقیت میان زنان و مردان کم نیست. برای مثال درو بوید به تحقیقاتی اشاره می‌کند که در آن “… افراد در یک سازمان راهکارهای خلاقانه و نوآورانه‌ و ایده‌هایی را به کار می‌برند که عموماً از ذهن یک مدیر مرد تراوش کرده است و عمدتاً راهکارهایی تطبیقی را به کار می‌بندند که یک مدیر زن آن‌ها را تنظیم کرده است. همچنین محققین متوجه شده‌اند که راهکارهای خلاقانه معمولاً در صورتی به مرحله‌ی اجرا می‌رسند که توسط یک مدیر مرد پیشنهاد شده باشند.” احتمالاً چالش اصلی بحث جنسیت نیست بلکه نیاز به افرادی – اعم از زن و مرد – است که ذهن صحیح و ابزارهای مناسبی برای کشف ایده‌های جدید و مؤثر برای نیل به خلاقیت موفق داشته باشند. برای نیل به این هدف، “یک‌کم انسان‌شناسی” درواقع می‌تواند به زنان کمک کند تا تبدیل به موتورهای خلاقیتی شوند که انتظار دارند باشند – و سازمان‌های آن‌ها نیز بدان نیاز دارند. اما می‌خواهم یک هشدار نیز بدهم. وقتی زنان تبدیل به نوآوران در فرهنگ کسب‌وکار سازمانشان می‌شوند، در معرض خطر بی‌نظیری قرار می‌گیرند و این جایگاه برای هیچ‌کس جایگاهی آسان نیست چراکه ما انسان‌ها، در میان فرهنگ‌هایمان زیست می‌کنیم و ارزش‌ها و باورهای مشترکمان را با یکدیگر به اشتراک می‌گذاریم. با این مقدمه، می‌خواهم به سراغ چهار راه اساسی بروم که انسان‌شناسی کاربردی می‌تواند به زنان کمک کند تا فرآیند تغییر و خلاقیت را در همان حال که هنوز بخشی از فرهنگی هستند که خود در حال تغییر است، مدیریت کنند. شناسایی فرهنگ سازمان برای افرادی که حوزه‌ی کسب‌وکار فعالیت می‌کنند – مدیران و کارکنان آن‌ها – آسان است که خود را با سازمان و آنچه وابسته به آن است – نظیر فرهنگ‌سازمانی – تطبیق دهند. درواقع این امر طبیعی است. وقتی ما در یک محیط یکنواخت کار و زندگی می‌کنیم، مجبوریم مجموعه‌ای از کارها را به شیوه‌ای یکسان به انجام رسانیم. مشکل ازآنجا نشأت می‌گیرد که معمولاً نمی‌توانیم به شیوه‌ای عینی به فرهنگ‌سازمانی نگاه کنیم و به همین خاطر یافتن راه‌حل‌های جدید و مشکلات قدیمی کاری مشکل است و حتی از آن مشکل‌تر شناسایی فرصت‌هایی برای رشد و تعالی است که سابقاً از آن‌ها غفلت شده است. آیا “شیوه‌ای که همیشه برای انجام کارها به کار گرفته می‌شود” در محیط کسب‌وکار امروز و با توجه به سرعت بالای تغییرات فرآیندهای تکنولوژیک کماکان مؤثر عمل می‌کند؟ اگر کسی را از خارج از سازمان به آن بیاوریم و یا از یکی از افراد داخل سازمان استفاده کنیم، کدام‌یک از این افراد می‌تواند تکنیک‌های انسان‌شناسی را دقیقاً درست به کار بندد؟ استراتژی

در حالی که ما درحال بحث در مورد ارزش تخصص‌گرایی در علوم انسانی هستیم، شرکت‌های بزرگ به طرز فزاینده‌ای در حال جذب انسان‌شناسان هستند. برای مثال گوگل یک اتنوگرافر استخدام کرده تا درباره‌ی معنای موبایل کنکاش کند. اینتل یک دپارتمان انسان‌شناسی مختص به خود داشته و مایکروسافت دومین استخدام‌کننده‌ی بزرگ انسان‌شناسان در سطح جهان است. حال این سوال مطرح است که چرا امروزه شرکت‌های معظم به دنبال کارشناسان فرهنگی می‌گردند؟ درحالی که اکثر کارشناسان این شرکت‌ها متخصصین تحلیل داده‌ها، ایجاد فرآیندها و راه‌اندازی محصولات هستند، انسان‌شناسان – و سایر فعالین حوزه‌ی علوم اجتماعی کاربردی – می‌توانند بینش‌هایی از مشتریان به دست آورند که غایت تلاش‌های کارشناسان ابرداده‌ها نیل به این بینش‌هاست؛ به خصوص در مورد نقشی که محصولات در زندگی مردم ایفا می‌کنند. چنین اطلاعاتی بیش از آنچه شما فکر می‌کنید ارزش دارد. آنچه مشتریان از یک محصول انتظار دارند و آنچه شرکت درباره‌ی خواسته‌های آنان فکر می‌کند به طور کلی متفاوت است اما یک انسان‌شناس می‌تواند به دنبال چرایی این تفاوت‌ها بگردد. آدیداس مثال خوبی در این زمینه است. برندی که همیشه به دنبال عملکرد نخبه‌گرایانه بوده است: زین‌الدین زیدان، جسی اونز و محمد علی کلی همیشه این برند را می‌پوشیدند. این برند که در سال ۱۹۴۸ به وسیله‌ی کفاش و ورزشکاری به نام ادی داسلر[۱] بنیان نهاده شد، همیشه این تفکر را با خود داشت که مردم از ادوات ورزشی برای کسب مزیت رقابتی در مسابقات ورزشی استفاده می‌کنند. اما در اوایل دهه‌ی ۲۰۰۰، جیمز کارنز[۲] قائم مقام شرکت نکته‌ای متفاوت به زبان آورد: او به دنبال مردمی بود که در سطح شهر پیاده‌روی می‌کنند، به باشگاه بدنسازی می‌روند و یا تمرینات یوگا انجام می‌دهند. وقتی روند کسب‌وکار خود را برمبنای زندگی حقیقی مشتریان بالقوه‌ی خود بازترسیم کردند به این نتیجه رسیدند که مردم عادی برای رقابت ورزش نمی‌کنند. “آیا یوگا یک ورزش است؟” این سوالی است که کارنز در یک اجلاس خبری در سال ۲۰۰۳ مطرح کرد. به دنبال یافتن پاسخی برای دورافتادن این برند از مشتریان، او به سراغ شرکت مشاوره‌ای به نام Red Associates رفت که پیش از این با مشتریانی از قبیل اینتل، سامسونگ و کارلزبرگ همکاری کرده بود. برخلاف مشاورین سرشناسی از قبیل McKinsey، کار Red تحلیل ابرداده‌ها و مدیریت دانش نبود. در عوض آن‌ها بر استخراج بینش‌هایی که تنها از طریق هنرهای آزاد کاربردی[۳] و یا آنچه “علوم انسانی[۴]” نامیده می‌شود – نوعی استراتژی که به تفصیل در کتاب جدید این موسسه به نام “زمان شفافیت: استفاده از علوم انسانی برای حل سخت‌ترین مشکلات کسب‌وکار شما[۵]” شرح داده شده است – به دست می‌آیند تمرکز کرده‌اند. به همین علت است که اغلب ۷۰ نفر پرسنل Red دانش‌آموخته‌ی MBA نیستند بلکه در رشته‌هایی نظیر فلسفه، علوم اجتماعی و انسان‌شناسی تحصیل کرده‌اند. زمانی که Red شروع به همکاری با آدیداس کرد، چند عضو تیم طراحی آدیداس را آموزش داد تا در تحقیقات انسان‌شناسی به آن‌ها کمک کنند. این کارکنان تیم طراحی به صورت ۲۴ساعته درکنار مشتریان قرار گرفتند، با آن‌ها صبحانه خوردند، به همراه آن‌ها دویدند و درمورد چرایی انجام این تمرینات ورزشی با آن‌ها هم‌کلام شدند. برمبنای گزارش مجله‌ی اکونومیست، این کارکنان دوربین‌های