فرهنگ‌سازمانی

مشارکت انسان‌شناسی کاربردی با مدیریت منابع انسانی

مشارکت انسان‌شناسی کاربردی با مدیریت منابع انسانی

استخدام انسان‌شناسان برای ارائه‌ی تصویری از سازمان‌ها که در آن مسئولیت اجتماعی از  ترجیحات سازمان است امری شناخته شده است. به عنوان مثال معمولاً شرکت‌های معدنی  زمانی که فرآیندهای استخراج و تولید منابع معدنی را آغاز می‌کنند، انسان‌شناسانی را به خدمت می‌گیرند که در زمینه تاثیرات زیست محیطی و روابط اجتماعی دارای تخصص هستند.از آنجایی که هدف از مسئولیت اجتماعی تاثیرگذاری مثبت بر جامعه‌ایست که سازمان در آن کار می‌کند،  انسان‌شناسان رابطه بین شرکت و جامعه را تنظیم می‌کنند. علاوه بر این تغییرات تکنولوژی که با سرعت بسیار زیاد در سطح جهان اتفاق می‌افتد، تغییراتی اساسی در نحوه شکل‌گیری ومدیریت سازمان‌ها به وجود آورده است. وقتی این نکته را در کنار رشد نمایی استفاده از شبکه‌های اجتماعی و تنوع محصولات حقیقی و مجازی که در اینترنت عرضه می‌شوند در نظر بگیریم ضرورت استفاده از انسان‌شناسی برای کمک به تحقیقات بازار، طراحی محصول، تحلیل خرید مشتریان  و تجربه مصرف آن‌ها بر ما آشکار می‌شود. اما نکته‌ای که به خصوص در امریکای لاتین چندان شناخته‌شده نیست آنست که  انسان‌شناسی می‌تواند ارزش افزوده‌ای در حوزه منابع انسانی و یا آنگونه که پروفسور  گوییدو  استین[۱]  استاد دانشکده کسب و کار IESE  دانشگاه ناوارا[۲]  “مدیریت افراد” نامیده است،ایجاد ‌کند. با استفاده از رویکرد  انسان‌شناسی در مدیریت افراد می‌توانیم به کسب‌وکارها در  تحقق مسئولیت‌ها و نیل به اهدافی که در زمان اتخاذ روش‌های مدیریت منابع انسانی مورد نیاز است یاری رسانیم تا سازمان‌ها بتوانند بهترین این شیوه‌ها را که منطبق با نیازهای تمام افرادی است که بخشی از این سازمان هستند (تمامی ذینفعان) به خصوص کسانی که ما در ارتباطات سازمانی آن‌ها را “مشتریان داخلی”[۳] می‌نامیم، اتخاذ کنند. رویکرد انسان‌شناختی نه تنها در جهت نیل به رضایت مشتری است (چراکه نمایندگان خارجی نسبت به  پویایی داخلی سازمان افرادی خارجی محسوب می‌شوند ) بلکه در جهت  اثربخشی بیشتر فرآیندهای روزمره‌ای که کارکنان ما انجام می‌دهند نیز به کار می‌رود. چه چیزهایی از منابع‌انسانی در یک سازمان آموختم؟ تجربه‌ی وسیع من در استفاده از دیدگاه‌های مدیریتی، روانشناختی و انسان‌شناختی، مدیریت منابع انسانی را در نظر من اینگونه ترسیم کرده است: سیستمی متشکل از ۵ فرآیند اصلی(طراحی سازمانی، جذب و استخدام، توسعه‌ی سازمانی، نظام جزا و پاداش، روابط کارکنان) که در میان این فرآیندها روال‌هایی (برای نمونه در فرآیند توسعه‌ی سازمانی روال‌هایی در مورد آموزش، ارتباطات داخلی، مدیریت فرهنگی، رهبری و…) وجود دارد که ترکیبی از شیوه‌ها و ابزارها هستند.( برای مثال در فرآیند استعدادیابی می‌توانیم به استفاده از آزمون و یا شیوه‌ای متن آگهی استخدام نوشته می‌شود اشاره کنیم.) این فرآیندها و روال‌ها از سازمانی به سازمان دیگر بر مبنای نوع صنعت، تکنولوژی و منابع در دسترس و نیازهای سازمانی متفاوت است. چگونه انسان‌شناسی در فرآیند مدیریت افراد در سازمان همکاری می‌کند؟ باوجود اینکه این لیست کامل نیست اما انسان‌شناسی همکاری‌های موثر و دقیقی در حوزه‌های زیر دارد: مدیریت مهاجران احتمالا همان‌گونه که پیشتر  دربحث ” ارتباطات بینافرهنگی”[۴] خوانده‌ایم، این بحث در برخی از کشورها به عنوان ” آداب کسب و کار”[۵] قلمداد می‌شود. به عبارت دیگر آداب و رسوم فرهنگی که تجارت را با توجه به تنوع هر جامعه(یا کشور) تسهیل می‌کند. به عنوان مثال اینکه در

فرهنگ‌سازمانی

کاربست مفاهیم انسان‌شناختی در کاهش هزینه‌های استخدامی

کاربست مفاهیم انسان‌شناختی در کاهش هزینه‌های استخدامی

چرا کارمندان شرکت‌هایشان را ترک می‌کنند و شرکت‌ها برای مقابله با این امر چه کاری می‌توانند انجام دهند؟ هزینه جابه جایی نیرو بسیار بالاست. انجمن مدیریت منابع‌انسانی (SHRM)  بیان می‌دارد که مبلغی مابین ۵۰ تا ۹۰ درصد حقوق سالانه یک کارمند برای جایگزینی او هزینه می‌شود. منابع دیگر بسته به جایگاه کارمند در شرکت مبلغی مابین ۱۶ تا ۲۱۳ درصد حقوق سالانه را در این مورد بیان کرده‌اند. البته معمولاً تعداد کارمندان سطوح پایین نسبت به رده‌های بالا همیشه کمتر است و به این خاطر جایگزینی کارمندان معمولی یک فرآیند همیشگی، خسته‌کننده و بسیار زمان‌بر و پرهزینه است. یکی از پرمخاطب‌ترین موضوعات در حوزه مطالعات انسانی[۱] همین موضوع است. مدیریت هزینه جابه جایی کارمندان، پیش‌بینی، محاسبه و کاهش این هزینه‌ها و در خوشبینانه‌ترین حالت اجتناب از آن است. در هر حال برای اجتناب از این امر باید ریشه‌عای اصلی خروج کارمندان از سازمان را بشناسیم. آیا فرمول‌ها و داده‌های کمی واقعاً می‌توانند چرایی مساله را نمایان کنند؟ در جواب به این سوال که چرا یک کارمند شرکت را ترک کرده است ممکن است جواب‌هایی نظیر «فرصت دیگری پیدا کرده است»، «قصد ادامه‌ی تحصیل داشته است» و یا حتی  «می خواست زمان بیشتری را با خانواده‌اش صرف کند» بشنوید. این پاسخ‌های رایج، مختصر و در قالب سوم شخص بسیار سطحی بوده چراکه دلیل خروج را در حد یک تصمیم شخصی تقلیل داده و هیچ سهمی برای این گزینه قائل نمی‌شود که شاید شرکت نیز دارای نقیصه‌هایی در فرهنگ سازمانی خود است که در این تصمیم به خروج موثر بوده‌اند. رهبران سازمانی بالغ این نکته را بهتر درک می‌کنند. ریشه‌یابی هزینه‌های جابه‌جایی نیرو با استفاده از این پاسخ‌های سوم شخص، مختصر و گزینشی قابل انجام نیست. دریافت بازخورد در مصاحبه‌ی خروج خیلی دیر است. شما همین امروز باید گفت‌وگو با کارمندان فعلیتان را آغاز کنید. در این‌جا یک تحقیق کیفی دقیق مورد نیاز است. این همان نقطه‌ای است که انسان‌شناسی می‌تواند مشارکتی فعال داشته باشد. انسان‌شناسی نه تنها در روش‌شناسی تحقیق بلکه در ارجاع به تئوری‌هایی اجتماعی که ما را در ساختاربندی شرایط فرهنگی که در تشدید هزینه‌های جابه‌جایی کارمندان موثر است، یاری می‌رساند. در ادامه سه مدل تئوریک انسان‌شناختی بیان می‌شود که به ما در ساختاربندی سهم قابل قبولی از شرایط جابه‌جایی کارمندان یاری می‌رساند. تئوری فرهنگ و شخصیت تئوری فرهنگ و شخصیت که در میان انسان‌شناسان به عنوان «مکتب فرهنگ و شخصیت»[۲] نیز شناخته می‌شود ترکیبی از مفاهیم روانشناختی و انسان‌شناختی است. بخش عمده این مکتب در دهه‌ی ۱۹۳۰ به وسیله‌ی مارگارت مید[۳] و روث بندیکت[۴] بنیان نهاده شده‌است. مید و بندیکت تحصیلات خود را در رشته روانشناسی آغاز کردند اما پس از آن دکترای خود را زیرنظر فرانس بوآس[۵] در رشته انسان‌شناسی از دانشگاه کلمبیا اخذ کردند. مکتب فرهنگ و شخصیت بر این باور است که شخصیت افراد شدیدا متاثر و ملهم از فرهنگ پیرامونی است. روانشناسان به آسانی بر پایه وضعیت محرک-پاسخ[۶] این تئوری را درک کرده و انسان‌شناسان نیز با دانستن این نکته که نگرش‌ها، باورها، ارزش‌ها و رفتارهای هر فرد به صورت وسیعی متاثر از فرهنگ(های) زمینه‌ای است (محرک-پاسخ در مقیاسی وسیع) این تئوری را درک

فرهنگ‌سازمانی

جسته‌و‌گریخته:روایت هشتم

جسته‌و‌گریخته:روایت هشتم

کاش همه زندگی مثل آخر هفته ها بود.ساعت‌ها فیلم و سریال دید و تحلیل کرد.کاش همیشه همین  سکوت ، خنکی و صدای کولر باقی می‌ماند. روزهایی که لحظه به لحظه اش در جانت رسوب می‌کنند. از عید تا همین الان بارها عکس گرفتم و بارها نوشتم. از اتفاقات تلخ و روزهای کار. از عید سرکار رفتن و پشت در ماندن و کار نداشتن و صرفا کتاب خواندن. از  ترس از حذف شدن و دیده نشدن، از اینکه تو فقط مسئول کارهایی هستی که بهت سپرده می‌شود و نه بیشتر. از ارتکاب اشتباه در بدترین زمان ممکن و در برابر بدترین آدم ممکن(یک جور گل به خودی)، از چالش با همکاران جدید و روبه رو شدن با بعد جدیدی از خودت! همیشه وقتی  با موقعیت هایی که مجبور به سابیدن با آدم‌ها می شد، طفره می‌رفتم. دلیلی به سابیدن نمی‌دیدم. برای همین موقعیت را دور می زدم. راه  دورتر اما آرام‌تر را انتخاب می‌کردم. اما در این چهار ماه گذشته از سال ۹۷ چاره ای جز سابیدن و حل کردن مسئله نداشتم و کماکان هم ندارم. کتمان نمی‌کنم که تنها محیط کار می‌توانست من را مجبور به مواجهه با این بعد خودم کند.البته نه فقط مواجهه بلکه حل مساله، آرام کردن اوضاع ،پیدا کردن راه حل جدید و پذیرفتن کار و فرآیندهای کاری ،به عنوان قسمتی از سفر زندگیم.

فرهنگ‌سازمانی

خوردن سوپ با چنگال

خوردن سوپ با چنگال

گاهی اوقات ما آدمیان برای انجام وظایفمان از ابزارها یا روش‌هایی بهره می‌بریم که از رده خارج بوده و یا با اهداف واقعی ما مطابقت ندارند. این کار مثل خوردن یک کاسه سوپ با استفاده از چنگال است. چنگال ابزاری فوق‌العاده است – مخصوصاً زمانی که می‌خواهید یک جسم سخت را در ظرفتان تکه‌تکه کنید و یا یک تکه از غذا را در جای خود به برش‌هایی با اندازه‌ی دلخواهتان تقسیم کنید. اما همین ابزار خوب، وقتی از آن برای خوردن سوپ استفاده شود، باعث اتلاف زمان شده و اگر سوپ شما سوپی رقیق باشد و برش‌های کمی از سبزیجات و گوشت در آن باشد، این اتلاف زمان بیشتر هم خواهد شد. می‌دانید چه چیزهای دیگری حکم همین چنگال را دارند؟ استفاده از تحقیقات مشارکتی کارمندان برای اندازه‌گیری و شناخت فرهنگ شرکت. هدف چیست؟ تفسیر نتایج، و در نهایت استفاده از آن‌ها برای تعیین این امر که چگونه باید سطوح بالاتری از رضایت کارکنان، تجربه‌ی بهتر مشتریان و ارتقای سطح بهره‌وری کسب‌وکار را به دست آورد. اما این شیوه موثر نیست. هر چنگال تعدادی دندانه دارد که می‌تواند تعداد معینی از محتویات ظرف شما را برای خوردن و تست‌کردن غذای محبوبتان در هر نوبت بلند کند. به همین طریق، هر تحقیق تعداد معینی سوال دارد که انتظار داریم بهترین سوالات ممکن برای پرسیدن باشند و پس از انجام آن تحقیقات ما بدل به سلطان فرهنگ گردیم. اعترافات شجاعانه شرکت گالوپ[۱] در ژانویه ۲۰۱۶، شرکت گالوپ پانزدهمین سالگرد ارائه‌ی نظرسنجی در زمینه‌ی تعامل در سرتاسر جهان را جشن گرفت و شجاعانه در آن اعتراف کرد که در تمام مدت سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۶، سطح مشارکت کارکنان به طور میانگین تنها ۲ درصد افزایش یافته است.   وقت آن رسیده که چنگال‌ها را پایین آورده و قاشق را برای درک فرهنگ و مشارکت بالا آوریم. قاشق فرهنگ رویکرد نسبتاً مشخصی در مورد آموزش دادن به افراد در مورد ساختار و سازوکار فرهنگی که در آن زیست می‌کنند، دارد. بدین طریق، “روش قاشق” به افراد کمک می‌کند تا در موضوع مستغرق شده و دانش و درک وسیع‌تری در مورد فرهنگ به دست آورند. بدین ترتیب آن‌ها می‌توانند اطلاعات حیاتی برای کارکردن با فرهنگ را با توجه به این مسائل به دست آورند: چگونه فرهنگ شکل می‌گیرد؟ چه کسی مالک فرهنگ است؟ اصول و آداب روزانه و حیاتی‌ برای موثر و پویا نگه داشتن فرهنگ کدام‌اند؟ چگونه فرهنگ برای افزایش رضایت شغلی و تجربه‌ی بهتر مصرف‌کنندگان به کار گرفته می‌شود؟ کارکرد روزانه‌ی فرهنگ چیست و چگونه می‌توان از آن در جهت تحقق سطوح عملکردی مورد انتظار سازمان‌ها بهره جست؟ چه کسی فرهنگ را پیش می‌برد و چه زمانی این کار را انجام می‌دهد؟ چگونه فرهنگ باعث قوام و یا تخریب استراتژی کسب‌وکار می‌شود؟   در اولین تلاش برای درک فرهنگ، افراد به سرعت در میان فرهنگ جابجا شده و به دنبال بیشینه‌سازی منافع خود از طریق هدایت و جهت‌دهی آن به سمت ترجیحات خود می‌گردند. سودبردن کارکنان، مشتریان، تامین‌کنندگان، صاحبان کسب‌وکار و رهبران مسیرهایی است که هریک از این ذی‌نفعان به دنبال تحقق آن است.   به یاد داشته باشید که قاشق مقدار بیشتری از

فرهنگ‌سازمانی

انسان‌شناسی کاربردی چه کمکی به زنان می‌کند تا تغییرات را مدیریت کنند؟

انسان‌شناسی کاربردی چه کمکی به زنان می‌کند تا تغییرات را مدیریت کنند؟

من به‌عنوان یک انسان‌شناس کاربردی، دائماً در حال گفتن “آها” هستم. تمام وقت من در روز صرف کنکاش مشکلات کسب‌وکارها و یافتن فرصت‌هایی می‌شود که تاکنون به تصور کسی درنیامده‌اند. معمولاً افراد به دنبال یافتن “یک‌کم انسان‌شناسی” هستند که به آن‌ها کمک کند خلاقیت بیشتری داشته باشند – یعنی مشاهده‌ی پدیده‌ها با دیدی تازه‌تر و به وجود آوردن اتفاقات تازه. یکی از دل‌مشغولی‌های من کمک به زنان در تسریع ایفای نقششان به‌عنوان رهبرانی خلاق است؛ مدیران ارشد خلاقیت یا مدیران ارشد بازاریابی. تحقیقات و مطالب منتشره در مورد تفاوت‌های شیوه‌ی بروز خلاقیت میان زنان و مردان کم نیست. برای مثال درو بوید به تحقیقاتی اشاره می‌کند که در آن “… افراد در یک سازمان راهکارهای خلاقانه و نوآورانه‌ و ایده‌هایی را به کار می‌برند که عموماً از ذهن یک مدیر مرد تراوش کرده است و عمدتاً راهکارهایی تطبیقی را به کار می‌بندند که یک مدیر زن آن‌ها را تنظیم کرده است. همچنین محققین متوجه شده‌اند که راهکارهای خلاقانه معمولاً در صورتی به مرحله‌ی اجرا می‌رسند که توسط یک مدیر مرد پیشنهاد شده باشند.” احتمالاً چالش اصلی بحث جنسیت نیست بلکه نیاز به افرادی – اعم از زن و مرد – است که ذهن صحیح و ابزارهای مناسبی برای کشف ایده‌های جدید و مؤثر برای نیل به خلاقیت موفق داشته باشند. برای نیل به این هدف، “یک‌کم انسان‌شناسی” درواقع می‌تواند به زنان کمک کند تا تبدیل به موتورهای خلاقیتی شوند که انتظار دارند باشند – و سازمان‌های آن‌ها نیز بدان نیاز دارند. اما می‌خواهم یک هشدار نیز بدهم. وقتی زنان تبدیل به نوآوران در فرهنگ کسب‌وکار سازمانشان می‌شوند، در معرض خطر بی‌نظیری قرار می‌گیرند و این جایگاه برای هیچ‌کس جایگاهی آسان نیست چراکه ما انسان‌ها، در میان فرهنگ‌هایمان زیست می‌کنیم و ارزش‌ها و باورهای مشترکمان را با یکدیگر به اشتراک می‌گذاریم. با این مقدمه، می‌خواهم به سراغ چهار راه اساسی بروم که انسان‌شناسی کاربردی می‌تواند به زنان کمک کند تا فرآیند تغییر و خلاقیت را در همان حال که هنوز بخشی از فرهنگی هستند که خود در حال تغییر است، مدیریت کنند. شناسایی فرهنگ سازمان برای افرادی که حوزه‌ی کسب‌وکار فعالیت می‌کنند – مدیران و کارکنان آن‌ها – آسان است که خود را با سازمان و آنچه وابسته به آن است – نظیر فرهنگ‌سازمانی – تطبیق دهند. درواقع این امر طبیعی است. وقتی ما در یک محیط یکنواخت کار و زندگی می‌کنیم، مجبوریم مجموعه‌ای از کارها را به شیوه‌ای یکسان به انجام رسانیم. مشکل ازآنجا نشأت می‌گیرد که معمولاً نمی‌توانیم به شیوه‌ای عینی به فرهنگ‌سازمانی نگاه کنیم و به همین خاطر یافتن راه‌حل‌های جدید و مشکلات قدیمی کاری مشکل است و حتی از آن مشکل‌تر شناسایی فرصت‌هایی برای رشد و تعالی است که سابقاً از آن‌ها غفلت شده است. آیا “شیوه‌ای که همیشه برای انجام کارها به کار گرفته می‌شود” در محیط کسب‌وکار امروز و با توجه به سرعت بالای تغییرات فرآیندهای تکنولوژیک کماکان مؤثر عمل می‌کند؟ اگر کسی را از خارج از سازمان به آن بیاوریم و یا از یکی از افراد داخل سازمان استفاده کنیم، کدام‌یک از این افراد می‌تواند تکنیک‌های انسان‌شناسی را دقیقاً درست به کار بندد؟ استراتژی

فرهنگ‌سازمانی

انسان شناسی شرکتی  چه کمکی به کسب و کارها می کند؟

انسان شناسی شرکتی  چه کمکی به کسب و کارها می کند؟

انسان شناسی شرکتی چیست؟ انسان شناسی شرکتی فرآیند نگاه به یک شرکت به عنوان یک فرهنگ جدید و ناآشنا است. با استفاده از تکنیکهای انسان شناسی کلاسیک – مانند مشاهده و مطالعات اکتشافی – در  کسب و کار می توان به بینش جدیدی دست یافت  که باعث رشد پایدار شرکت و همچنین هماهنگی با تغییرات بیرونی می‌شود. انسان شناسی شرکتی راهی برای دیدن مشکلات شرکت از یک زاویه جدید و یا پیدا کردن فرصتهای غیر قابل تصور به جای بازگشت به راه حل ،عادت ها و فرهنگ های قدیمی است. کدام تکنیک‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرند؟ شرکت ها با چالش هایی برخورد می کنند که آن ها را به این باور می رساند که باید با تغییرات زمان سازگار شوند. برای رسیدن به این سازگاری برای رهبران کسب و کار بسیار مفید است تا گامی به عقب بردارند و با نگاهی نو به شرکت بنگرند. تکنیک های بسیاری وجود دارد  تا به موقعیت شرکت از یک زاویه جدید نگاه کنند. چهار روش زیر برای شروع مناسب هستند: یک روز با مشتری برای اجرا کردن این تکنیک باید مدیران اجرایی از دفاتر خود بیرون بیایند تا به معنای واقعی کلمه یک روز با مشتریان خود باشند تا دیدگاهی جدید بدست  آورند و آنچه که مردم از یک شرکت ارزشمند می‌گیرندرا بدست آورند. هنگامی که شما “یک روز با مشتری” را برنامه‌ریزی می‌کنید مهم ترین نکته این است که پاسخ را پیشاپیش در ذهن خودنداشته باشید . هدف از رفتن به کاوش این است که همه چیز را با دیدی تازه ببینیم.   همگام با  مشتری: برخلاف تکنیک “یک روز با مشتری” که نوعی تحقیق مشاهده است و در آن شما به عنوان یک ناظر خارجی به بررسی این امر می پردازید که افراد آگاه چه چیزی را مشاهده می کنند، تکنیک “همگام با مشتری” به منزله مشارکت در یک گروه است . درواقع، مشاهده گر مشارکت کننده درک عمیقی از این تحقیقات بدست می آورد. مهم ترین نکته این است که اطمینان حاصل کنید  شما واقعا به کسانی که در اطرافتان هستند گوش می دهید تا بدین ترتیب بینش های معتبر را دریافت کنید. باید همیشه مراقب باشید که از پرسش سوالات بیش از حد خودداری کنید. پژوهش‌های فرهنگی اگر واقعا می خواهید بدانید که مشتریان ، کارمندان و کاربران واقعا چطور شما را احساس می کنند – محصولات، خدمات و محیط کاری شما – پژوهش‌های فرهنگی امتیاز بزرگی است. به یاد داشته باشید از آنجا که افراد با احساسشان خرید می کنند و با منطق توجیه می کنند، آنچه که آنها می گویند و آنچه شما می بینید بسیار مهم است، اما آنچه آنها احساس می کنند شاید برای شما مفیدتر باشد تا بینش هایی که دنبال می کنید. این پژوهش‌ها، ذهنیت افرادی که شما دوست دارید بشناسید و شیوه ای که آن‌ها با شرایطی خاص هماهنگ شده یا از محصولی خاص برای حل مشکلات خود استفاده ‌کنند را برایتان آشکار می سازد.   چه نتایجی را می توان انتظار داشت؟ صرف نظر از این که تکنیک انسان شناسی شرکتی یک رهبر کسب و کار را به لحظه “یافتن” می

فرهنگ‌سازمانی

مایکل هندرسون – انسان‌شناس شرکتی

مایکل هندرسون – انسان‌شناس شرکتی

مایکل هندرسون[۱] یک انسان‌شناس شرکتی[۲] است. وی از مهارت‌های منحصر به فرد خود در جهت یاری رساندن به سازمان هایی که به دنبال تولید فرهنگ سازمانی خلاق وپربازده هستند، استفاده می‌کند. مایکل علاقه بسیاری به مقوله فرهنگ داشته و برای مطالعه‌ی این امر سفرهای زیادی به بیش از چهل کشور دنیا نموده و در خلال این سفرها با صدها سازمان و افرادی در رده‌های مختلف که به دنبال غنای فرهنگی سازمان های خود بوده‌اند، همکاری کرده است.گذشته از همه‌ی این‌‌ها اغلب ما عمده‌ی زمان فعالیت خود را درون فرهنگ‌های سازمانی خود سپری می‌کنیم. رویکرد مایکل به فرهنگ سازمانی در محیط کار با آنچه شما انتظار دارید متفاوت است چرا که او انسان‌شناسی است که دنیا را از منر متفاوتی نگاه کرده است که فرهنگ را نه به عنوان نتایج جدیدترین مطالعات پرسنلی بلکه به عنوان نیروی اجتماعی زنده و پویای مجموع تلاش های انسانی می بیند که بازده کسب و کار شما را تعیین می‌کند. این در حالی است که دیگران عمدتا تنها به افراد و رفتار آن‌ها توجه دارند. او فرهنگ،معانی و انگیزه‌ها را دنبال می‌کند.تمام محتوایی که مایکل در رویکرد خود برای ایجاد امکان تغییرات فرهنگ سازمانی تولید می کند بسیار متفاوت از آن چیزی است که ما می‌شناسیم. او این نکته را به خوبی درک کرده و به دنبال شناساندن آن به دیگران است که فرهنگ سازمانی بیش از هرچیز، حتی ذهنیات عمده‌ی رهبران ، بر کسب و کار اثر داشته و برای هر سازمانی، کارکردن تحت لوای فرهنگ آن سازمان همانقدر اهمیت دارد که استراتژی های آن سازمان. مایکل به مانند هر انسان شناسی می‌داند که شما امکان اندازه گیری و محاسبه‌ی فرهنگ سازمانتان را ندارید.بلکه تنها می‌توانید حدس بزنید چرا کسی از آن استفاده نمی‌کند. از مطالعات پرسنلی نمی‌توان برای اندازه‌گیری فرهنگ استفاده کرد چرا که اینگونه مطالعات به جای آنکه خود فرهنگ را بررسی کنند میزان تمایل افراد به آن را نشان می‌دهند. مایکل بر این عقیده است که اندازه گیری انسان‌ها با اعداد، درصدها و میانگین‌ها غنای حقیقی فرهنگ سازمانی را از بین برده و یک داستان خوش تعریف بیش از هر نمودار محاسباتی  می‌تواند بازده خلاقه‌ی سازمان را بهبود بخشد. مایکل می‌داند که برای سازمان‌ها تنها اینکه افراد چه کاری را انجام می‌دهند ارزشمند نیست و همچنین می‌داند که منابع انسانی تنها راه بهبود فرهنگ سازمان نیستند. بلکه مدیریت افراد رویکرد او برای هدایت فرهنگ سازمانی به سمت و سویی است که بتواند به شیوه ای سریع و موثر پاسخ‌های مناسبتری به مشتریانش بدهد. فعالیت های مایکل ثابت کرده زمانی که فرهنگ صحیحی اتخاذ می‌کنید، افراد سازمانتان خلاق تر، خوشنودتر و نسبت به نیازهای مشتریانتان دلسوزتر خواهند بود.تغییر فرهنگ سازمانی چیزی فراتر از یک شغل برای مایکل است. [۱] Michael Henderson [۲] Corporate anthropology

فرهنگ‌سازمانی

جسته و گریخته : روایت چهارم

جسته و گریخته : روایت چهارم

منتظر تمام شدن شماره معکوس این روزهایم. آقای مدیر رفتارش بسیار عوض شده است. مهربان و منطقی است و حرف‌ها را می پذیرد. تمام مدت سوال «چرا در طول این یک سال این گونه نبودی؟» در ذهنم می چرخد . نمی دانم چرا و به چه منظور اما پیشنهاد مدیریت دفتر را مطرح کرد. البته لحن تحقیر آمیزش هنوز پابرجابود. تمام مدتی که صحبت می کرد، از افزایش حقوق و ترفیع رتبه و… می‌گفت هیچ حسی، هیچ انگیزه ای در من به وجود نیاورد.  مجلاتی که در این مدت منتشر شد به ذهنم می آمد و می‌رفت. همه ی آن ها بر ساختار فکری من نوشته شده است. هر چند که مطالبم بارها ویراستاری شد اما ساختار کلی و شعارها براساس تفکر ، نوع نگاه من و مصاحبه هایم است. به اواسط صحبت هایش رسیده است. یکی از مجله ها را برمی‌دارد و می گوید:« این مجله هیچی نیست. اما مدارس طبق همین برنامه ریزی می کنند.» لبخندی میزنم. شاید هیچ کس نداند، شاید هم به زبان نیاورد اما مدارس براساس نگاه من جلو می روند. حس خوبی پیدا می کنم و کمی ناراحتم؛ نه از رد کردن پیشنهاد مدیریت بلکه از رها کردن چیزی که در ساختنش نقش پررنگی داشتم و ردپای خودم را می‌بینم.

فرهنگ‌سازمانی

جسته و گریخته:روایت سوم

جسته و گریخته:روایت سوم

دغدغه مالی همه دلیلم نبود.هرچند برایم خیلی اهمیت داشت. می خواستم تجربه کنم. می‌خواستم اتنوگرافی بنویسم. به نظرم خیلی ایده جذابی بود که درباره‌ی انسان‌شناسی سازمانی کار کنی در محیطی که اولین سنگ بناهایش را با تفکر تو گذاشت. البته بخش روابط عمومی‌اش. کل مجموعه، مجموعه‌ای با سابقه  بود. اما اتفاقات به همین خوبی نبود. همه تغییرات با هم همزمان شده بودند. تجربه کار ثابت خیلی سختتر از آنی بود که فکر می کردم. اما قرار به تجربه گذاشته بودم. دفتری با خودم بردم که بنویسم. که اتفاقات و مشاهداتم را بنویسم. بارها فقط نوشتم «آقای وزیر کار کجایی؟ وزارت خانه ات چه می کند؟ که گاهی حتی نمی توان نفس کشید چه برسد به استفاده از حقوق قانونی» و گاهی در گفت و گوی مدیر و یکی از همکاران جمله ای را شنیدم که هنوز هم نمی دانم آیا این طرز فکر درستی هست یا نه. آقای مدیر گوشی موبایلش را گرفت جلوی خانم گرافیست و گفت : « ببین توروخدا. ببین چطور آبروی آدم را می‌برند. نوشته “تعدا” و “د” را جا انداخته. بعد همه این ها را از چشم من می‌بینند.» خانم گرافیست: « خب خطای انسانی پیش میاد.» آقای مدیر:«یعنی چی پیش میاد؟ این خانم صبح تا شب نشسته اینجا چند تا نامه بنویسد . خطای انسانی یعنی چی؟» تمام مدت به این فکر می کردم آیا ما واقعا امکان خطا نداریم؟ نه! نداریم. چون بسیاری هستند که می توانند کار ما را انجام دهند. چون به راحتی می توانند عذر ما را بخواهند. چون ما مهم نیستیم. ما تنها ابزاری هستیم تا کارفرما و سرمایه گذار به اهداف و خواسته های خود برسند. ما باید خلاق باشیم تا راه های بهتری را پیش رویشان بگذاریم تا زودتر و کم هزینه تر به اهدافشان برسند. خیلی از روزها این جمله ها در ذهنم مرور می شد. از روزی که قرارداد تک نسخه ای بستند و به ما نسخه ای تحویل ندادند. و من دنبال حقی بودم. حقی که ما کجای سیستم عریض و طویل  ۲۵ ساله‌ی شما هستیم؟ قرار بود پایان مدت قراردادم اتنوگرافی نوشته باشم اما تنها نوشته های جسته گریخته‌ای برایم ماند. نوشته هایی که بیشتر دنبال خودم می گشتم تا اتفاقات سازمانی. و حالا کمتر از دو هفته به پایان قراردادم باقی مانده است. آقای مدیر دیگر داد نمی زند و هر دقیقه نمی پرسد: «از صبح تا حالا چند کلمه نوشتی؟» تنها می خواهد که من هر روز صبح روی آن صندلی بنشینم و تایپ کنم و از هیچ ایده جدیدی استقبال نمی‌کند. شاید کار در ایران تنها جایی برای پوشاندن خلا های شخصیتی است. جایی برای پیدا کردن معنا و هویت و پرکردن خلاها با تحقیر و توهین به‌دیگران. با پایین نگه داشتن و تلاش برای دیده نشدن برخی تا خودشان از نظر محو نشوند. این تجربه یکساله در دفتر روابط عمومی با تجربه‌ی  انواع شخصیتی آدم‌ها رو به پایان است. ومن کمی خسته و اما با انگیزه کار میدانی خود را در این حوزه از سر خواهم گرفت. این بار در یک محیط کار بهتر و جدی‌تر .  

فرهنگ‌سازمانی

کسب و کار و انسان شناسی

در جوامع بازار امروزی، صنعت و کسب و کار راه‌های اصلی سازماندهی فعالیت‌های اقتصادی در جهت برآورده کردن نیازهای اولیه انسان است. کسب و کار به معنای خریدوفروش کالا و خدمات در بازار است – که به عنوان بازرگانی یا تجارت شناخته می‌شود – در حالی که صنعت به تولید سازمان یافته کالا و خدمات در مقیاس وسیع اشاره دارد. این اصطلاحات زمانی که در حوزه انسان‌شناسی به کار برده می‌شوند (برای مثال انسان شناسی کسب و کار و یا صنعتی) معمولاً به یک یا چند حوزه تحقیقاتی و کاربردی انسان شناختی در بخش خصوصی اشاره دارد: ۱) انسان‌شناسی وابسته به فرآیند تولید کالا و خدمات و شرکت هایی این تولیدات در آن شکل می گیرد. ۲) توصیف مردم‌نگارانه طراحی کالاها، خدمات و سیستم های جدید برای مصرف کنندگان و کسب و کارها و ۳) انسان شناسی مبتنی بر رفتار مصرف کنندگان و بازار. ما در این مقاله بررسی حوزه های مذکور را با بحثی درباب توسعه تاریخی موضوع شروع کرده و آن را با برداشت کلی از چشم‌انداز معاصر ادامه می‌دهیم.