گوگل

چرا سازمان‌ها ملزم به جذب انسان‌شناسان هستند؟

چرا سازمان‌ها ملزم به جذب انسان‌شناسان هستند؟

در حالی که ما درحال بحث در مورد ارزش تخصص‌گرایی در علوم انسانی هستیم، شرکت‌های بزرگ به طرز فزاینده‌ای در حال جذب انسان‌شناسان هستند. برای مثال گوگل یک اتنوگرافر استخدام کرده تا درباره‌ی معنای موبایل کنکاش کند. اینتل یک دپارتمان انسان‌شناسی مختص به خود داشته و مایکروسافت دومین استخدام‌کننده‌ی بزرگ انسان‌شناسان در سطح جهان است. حال این سوال مطرح است که چرا امروزه شرکت‌های معظم به دنبال کارشناسان فرهنگی می‌گردند؟ درحالی که اکثر کارشناسان این شرکت‌ها متخصصین تحلیل داده‌ها، ایجاد فرآیندها و راه‌اندازی محصولات هستند، انسان‌شناسان – و سایر فعالین حوزه‌ی علوم اجتماعی کاربردی – می‌توانند بینش‌هایی از مشتریان به دست آورند که غایت تلاش‌های کارشناسان ابرداده‌ها نیل به این بینش‌هاست؛ به خصوص در مورد نقشی که محصولات در زندگی مردم ایفا می‌کنند. چنین اطلاعاتی بیش از آنچه شما فکر می‌کنید ارزش دارد. آنچه مشتریان از یک محصول انتظار دارند و آنچه شرکت درباره‌ی خواسته‌های آنان فکر می‌کند به طور کلی متفاوت است اما یک انسان‌شناس می‌تواند به دنبال چرایی این تفاوت‌ها بگردد. آدیداس مثال خوبی در این زمینه است. برندی که همیشه به دنبال عملکرد نخبه‌گرایانه بوده است: زین‌الدین زیدان، جسی اونز و محمد علی کلی همیشه این برند را می‌پوشیدند. این برند که در سال ۱۹۴۸ به وسیله‌ی کفاش و ورزشکاری به نام ادی داسلر[۱] بنیان نهاده شد، همیشه این تفکر را با خود داشت که مردم از ادوات ورزشی برای کسب مزیت رقابتی در مسابقات ورزشی استفاده می‌کنند. اما در اوایل دهه‌ی ۲۰۰۰، جیمز کارنز[۲] قائم مقام شرکت نکته‌ای متفاوت به زبان آورد: او به دنبال مردمی بود که در سطح شهر پیاده‌روی می‌کنند، به باشگاه بدنسازی می‌روند و یا تمرینات یوگا انجام می‌دهند. وقتی روند کسب‌وکار خود را برمبنای زندگی حقیقی مشتریان بالقوه‌ی خود بازترسیم کردند به این نتیجه رسیدند که مردم عادی برای رقابت ورزش نمی‌کنند. “آیا یوگا یک ورزش است؟” این سوالی است که کارنز در یک اجلاس خبری در سال ۲۰۰۳ مطرح کرد. به دنبال یافتن پاسخی برای دورافتادن این برند از مشتریان، او به سراغ شرکت مشاوره‌ای به نام Red Associates رفت که پیش از این با مشتریانی از قبیل اینتل، سامسونگ و کارلزبرگ همکاری کرده بود. برخلاف مشاورین سرشناسی از قبیل McKinsey، کار Red تحلیل ابرداده‌ها و مدیریت دانش نبود. در عوض آن‌ها بر استخراج بینش‌هایی که تنها از طریق هنرهای آزاد کاربردی[۳] و یا آنچه “علوم انسانی[۴]” نامیده می‌شود – نوعی استراتژی که به تفصیل در کتاب جدید این موسسه به نام “زمان شفافیت: استفاده از علوم انسانی برای حل سخت‌ترین مشکلات کسب‌وکار شما[۵]” شرح داده شده است – به دست می‌آیند تمرکز کرده‌اند. به همین علت است که اغلب ۷۰ نفر پرسنل Red دانش‌آموخته‌ی MBA نیستند بلکه در رشته‌هایی نظیر فلسفه، علوم اجتماعی و انسان‌شناسی تحصیل کرده‌اند. زمانی که Red شروع به همکاری با آدیداس کرد، چند عضو تیم طراحی آدیداس را آموزش داد تا در تحقیقات انسان‌شناسی به آن‌ها کمک کنند. این کارکنان تیم طراحی به صورت ۲۴ساعته درکنار مشتریان قرار گرفتند، با آن‌ها صبحانه خوردند، به همراه آن‌ها دویدند و درمورد چرایی انجام این تمرینات ورزشی با آن‌ها هم‌کلام شدند. برمبنای گزارش مجله‌ی اکونومیست، این کارکنان دوربین‌های