businessanthropology

جسته‌وگریخته :روایت یازدهم

جسته‌وگریخته :روایت یازدهم

با خودم گفتم تیری در تاریکی است. زنگ بزنم آرایشگاه بپرسم آرایشگرم هست یا نه. احتمالش بود. ماه ربیع‌الاول است و عروسی‌های بسیار. زنگ زدم و هماهنگ کردم. جلوی در آسانسور که رسیدم به این فکر کردم تا حالا نشده من زنگ بزنم آرایشگاه و آرایشگرم نباشد. به نظرم عجیب آمد. طبق پیش‌بینی خودم آرایشگاه بسیار شلوغ بود. نوبتم شد؛ و شروع کردیم به صحبت باهم. خیلی ساده توضیح داد: «من هفت روز هفته هستم، بدون مرخصی» شوک شدم. خندیدم و گفتم: «خب برای یک مدت محدود این‌طوری است، نه؟!» نگاهی کرد و گفت: «نه. قرارداد من ده‌ساله است. الآن دو ساله که دارم این‌طوری کار می‌کنم» من: «خب اگر بخواهی بری سفر و…» پرید وسط حرفم و گفت: «هیچی. عید پارسال این‌قدر گریه کردم که بالاخره سه چهار روزی به من مرخصی دادند.» گفتم من فکر می‌کردم که فقط ما هستیم که این‌قدر کار می‌کنیم. صورتش خیلی جدی شد و گفت: «نه. درسته اینجا آرایشگاه است اما اصلاً این‌طوری نیست. ما ۱۲۰ میلیون تومان سفته دادیم و نمی‌تونیم آرایشگاه دیگری در این محله کار کنیم. وقتی هم که اعتراضی می‌کنیم می‌گویند توافق کردی. تازه شما ساعت کاری دارید من همونم ندارم. امروز از ساعت ۷ صبح سالن بودم و می‌دونم با این شلوغی تا ۹ شب هم خواهم بود. می دونی هیچ کاری هم نمی‌کنند آدم دلش خوش باشه. اصلاً برای پرسنل ارزش قائل نیستند.» سکوت کردم و دیگری سوالی نپرسیدم. کار می‌کرد و نگاهش می‌کردم که خب پس خود این آدم کجای این زندگی است؟ حل می‌شود در کاری که بیشتر سودش هم برای دیگری است و حداقل مسائل انسانی را هم رعایت نمی‌کنند…  

businessanthropology

مشارکت انسان‌شناسی کاربردی با مدیریت منابع انسانی

مشارکت انسان‌شناسی کاربردی با مدیریت منابع انسانی

استخدام انسان‌شناسان برای ارائه‌ی تصویری از سازمان‌ها که در آن مسئولیت اجتماعی از  ترجیحات سازمان است امری شناخته شده است. به عنوان مثال معمولاً شرکت‌های معدنی  زمانی که فرآیندهای استخراج و تولید منابع معدنی را آغاز می‌کنند، انسان‌شناسانی را به خدمت می‌گیرند که در زمینه تاثیرات زیست محیطی و روابط اجتماعی دارای تخصص هستند.از آنجایی که هدف از مسئولیت اجتماعی تاثیرگذاری مثبت بر جامعه‌ایست که سازمان در آن کار می‌کند،  انسان‌شناسان رابطه بین شرکت و جامعه را تنظیم می‌کنند. علاوه بر این تغییرات تکنولوژی که با سرعت بسیار زیاد در سطح جهان اتفاق می‌افتد، تغییراتی اساسی در نحوه شکل‌گیری ومدیریت سازمان‌ها به وجود آورده است. وقتی این نکته را در کنار رشد نمایی استفاده از شبکه‌های اجتماعی و تنوع محصولات حقیقی و مجازی که در اینترنت عرضه می‌شوند در نظر بگیریم ضرورت استفاده از انسان‌شناسی برای کمک به تحقیقات بازار، طراحی محصول، تحلیل خرید مشتریان  و تجربه مصرف آن‌ها بر ما آشکار می‌شود. اما نکته‌ای که به خصوص در امریکای لاتین چندان شناخته‌شده نیست آنست که  انسان‌شناسی می‌تواند ارزش افزوده‌ای در حوزه منابع انسانی و یا آنگونه که پروفسور  گوییدو  استین[۱]  استاد دانشکده کسب و کار IESE  دانشگاه ناوارا[۲]  “مدیریت افراد” نامیده است،ایجاد ‌کند. با استفاده از رویکرد  انسان‌شناسی در مدیریت افراد می‌توانیم به کسب‌وکارها در  تحقق مسئولیت‌ها و نیل به اهدافی که در زمان اتخاذ روش‌های مدیریت منابع انسانی مورد نیاز است یاری رسانیم تا سازمان‌ها بتوانند بهترین این شیوه‌ها را که منطبق با نیازهای تمام افرادی است که بخشی از این سازمان هستند (تمامی ذینفعان) به خصوص کسانی که ما در ارتباطات سازمانی آن‌ها را “مشتریان داخلی”[۳] می‌نامیم، اتخاذ کنند. رویکرد انسان‌شناختی نه تنها در جهت نیل به رضایت مشتری است (چراکه نمایندگان خارجی نسبت به  پویایی داخلی سازمان افرادی خارجی محسوب می‌شوند ) بلکه در جهت  اثربخشی بیشتر فرآیندهای روزمره‌ای که کارکنان ما انجام می‌دهند نیز به کار می‌رود. چه چیزهایی از منابع‌انسانی در یک سازمان آموختم؟ تجربه‌ی وسیع من در استفاده از دیدگاه‌های مدیریتی، روانشناختی و انسان‌شناختی، مدیریت منابع انسانی را در نظر من اینگونه ترسیم کرده است: سیستمی متشکل از ۵ فرآیند اصلی(طراحی سازمانی، جذب و استخدام، توسعه‌ی سازمانی، نظام جزا و پاداش، روابط کارکنان) که در میان این فرآیندها روال‌هایی (برای نمونه در فرآیند توسعه‌ی سازمانی روال‌هایی در مورد آموزش، ارتباطات داخلی، مدیریت فرهنگی، رهبری و…) وجود دارد که ترکیبی از شیوه‌ها و ابزارها هستند.( برای مثال در فرآیند استعدادیابی می‌توانیم به استفاده از آزمون و یا شیوه‌ای متن آگهی استخدام نوشته می‌شود اشاره کنیم.) این فرآیندها و روال‌ها از سازمانی به سازمان دیگر بر مبنای نوع صنعت، تکنولوژی و منابع در دسترس و نیازهای سازمانی متفاوت است. چگونه انسان‌شناسی در فرآیند مدیریت افراد در سازمان همکاری می‌کند؟ باوجود اینکه این لیست کامل نیست اما انسان‌شناسی همکاری‌های موثر و دقیقی در حوزه‌های زیر دارد: مدیریت مهاجران احتمالا همان‌گونه که پیشتر  دربحث ” ارتباطات بینافرهنگی”[۴] خوانده‌ایم، این بحث در برخی از کشورها به عنوان ” آداب کسب و کار”[۵] قلمداد می‌شود. به عبارت دیگر آداب و رسوم فرهنگی که تجارت را با توجه به تنوع هر جامعه(یا کشور) تسهیل می‌کند. به عنوان مثال اینکه در

businessanthropology

شرکت نیسان در باب رفتار انسان‌ها در مقابل ماشین‌های خودکار مطالعه‌ی عمیقی انجام می‌دهد

شرکت نیسان در باب رفتار انسان‌ها در مقابل ماشین‌های خودکار مطالعه‌ی عمیقی انجام می‌دهد

اعتماد و ترس اجزای رابطه‌ای مستمر هستند که دائما در حال توسعه است. هدف ما توسعه وسایل نقلیه‌ی خودرانی[۱] است که با اجتماع هماهنگ بوده و به گونه‌ای عمل می‌کند که از منظر اجتماعی قابل پذیرش باشد. ملیسا سفکین[۲] – انسان‌شناس فرهنگی نیسان     امروزه هر شرکت خودروسازی در دنیا تعداد زیادی از متخصصین رشته‌های متوع غیرمهندسی را به خدمت می‌گیرد تا به آن‌ها در تولید خودروهای خودران یاری رساند. یکی  از شناخته‌شده‌ترین آن‌ها ملیسا سفکین است. عنوان شغلی وی محقق ارشد سیستم‌های انسان‌محور[۳]، مرکز تحقیقات نیسان است. او یک انسان‌شناس فرهنگی است که به طراحان نیسان کمک می‌کند تا درک کنند چگونه عابران پیاده و رانندگان  اتومبیل‌های مرسوم با خودروهای خودران تعامل خواهند کرد. اخیراً با وی در مورد سخنرانی‌اش در کنفرانس‌ تجربه کاربریِ واردز[۴]   با عنوان «چگونه داخل و خارج اتومبیل‌های خودران اعتماد ایجاد کنیم» صحبت کردیم. واردز: علم انسان‌شناسی به خوبی درک نشده‌ است. بسیاری آن را با باستان‌شناسی، دیرینه‌شناسی و سایر رشته‌ها اشتباه می‌گیرند. نکته کلیدی که مردم باید در مورد انسان‌شناسی فرهنگی بشناسند کدام است؟ سفکین: انسان‌شناسی به عنوان علم انسان، علم گسترده‌ای است. حوزه من انسان‌شناسی اجتماعی/فرهنگی است. ما به آدم‌ها به عنوان اعضای جامعه علاقه‌مندیم. رویکردها، آداب و رسوم، نهادهای اجتماعی، اشکال بیان که توسط افراد به عنوان اعضای گروه‌های فرهنگی به اشتراک گذاشته می‌شوند. نکته اصلی در مورد انسان‌شناسی فرهنگی آن است که ما فرهنگ را به عنوان الزام زندگی آدمیان درک می‌کنیم. این نکته ماند رابطه ماهی و آب است. هیچ فردی جدا از محیط فرهنگی خود نیست. کار من در زمینه‌ی وسایل خودران، سیستم‌های خودرو و حمل و نقل آینده، جستجو برای یافتن، شیوه‌های اتخاذ شده و پذیرفته شده‌ی نگریستن به دنیای خودروهاست و پس از آن یافتن این نکته که برمبنای، چشم‌انداز افراد مختلف این دیدگاه چقدر می‌تواند متفاوت باشد. انسان‌شناسی فرهنگی از روش‌های مقایسه‌ای استفاده می‌کند و روش اصلی آن مشاهده مشارکتی یا اتنوگرافی- گذراندن زمان با جوامع مختلف برای تجربه دنیا از نگاه آن‌هاست- که به ما اجازه می‌دهد تا از پیش فرض‌های خودمان دور شویم. واردز: شما در نیسان چه می‌کنید و چگونه برای یک شرکت اتومبیل سازی ارزش تولید می‌کنید؟ سفکین: من در نیسان هستم تا به توسعه طراحی انسان‌محور و راه‌های حمل ونقل مورد قبول در اجتماع در آینده به خصوص آن‌هایی که در زمینه طراحی خودروهای خودران هستند کمک کنند. مارتین سیرهوس[۵] ، بنیان‌گذار مرکز تحقیقات نیسان در سیلکون ولی سابقه طولانی در کارکردن با محققان  علمی در حوزه توسعه فناوری دارد. خودروها اساسا اشیایی اجتماعی هستند. افراد معمولا خودروها را با نشانه های هویتی خود متمایز می‌کنند. خودروها تاثیر عمیقی در شکل‌دهی به شیوه‌ی زندگی  و روابط شخصی ما داشته و چه بخواهیم یا نخواهیم هرروزه با آن‌ها تعامل داریم. پس در نتیجه نگاه اجتماعی به فرآیند توسعه‌ی خودروهای آینده امری کاملا معنادار است. تا به امروز تمرکز گروه من بر روی توسعه‌ی سامانه‌ها و معماری هسته‌ی اصلی خودروهای خودران بوده است: این خودروها باید چگونه رفتار نموده و به چه نحوی تعامل کنند. تمرکز اصلی ما( که البته تنها نقطه تمرکز ما نبوده است) تا به امروز بر روی کاربرانی

businessanthropology

آیا کسب و کار شما نیاز به تقویت دارد؟!

آیا کسب و کار شما نیاز به تقویت دارد؟!

“ما درجا می‌زنیم و رقابت حاشیه امن ما را ازبین برده است.” جملاتی از این دست که این روزها از زبان بسیاری از مدیران عامل شنیده می‌شود  مبین وجود کوره‌راهی در مسیر احیای اقتصادی است. به عنوان مثال این روند در بسیاری از شرکت‌ها شامل یک موسسات تجارت مواد شیمیایی بین‌المللی، یک فروشنده جهانی چوب ماهی گیری، یک تولیدکننده سیمان، یک فیزیوتراپی بزرگ و چندین بیمارستان وجود دارد و این تنها نمونه ای از فضای فعلی صنایع است. عدم رشد، تقاضای کاهنده  یا بازارهای اشباع در زمره‌ی مهم‌ترین مشکلاتی هستند که مدیران عاملی که به دنبال راه‌حل‌ می‌گردند آن‌ها را بیان می‌دارند. از لحاظ فراوانی، عمده‌ی درخواست‌های کمک در شش ماه اخیر به دست ما رسیده و این تعداد حتی نسبت به مجموع درخواست‌های دو سال اخیر ۱۲۰ درصد بیشتر است. حال با این روند افزایشی راه‌حل چیست؟ در بسیاری از موارد پاسخ درخواست‌ها، یافتن آن چیزی است که استراتژی اقیانوس آبی نامیده شده است – رویکردی که استراتژی‌های خلاقانه‌ای را توسعه می‌دهد که به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بازارهای جدیدی ایجاد کند. ویکی‌پدیا  استراتژی‌های رقابت‌محور سنتی را استراتژی‌های اقیانوس قرمز نامیده است. اهداف اصلی مستتر در هر استراتژی اقیانوس آبی شامل موارد زیر است: از بین بردن رقابت یافتن کسانی که کاربر محصول شما نیستند و نیازهای شناخته نشده ایجاد تقاضا ارزش آفرینی و ایجاد خلاقیت حقیقی برای نیل به راه‌حل‌هایی فراتر از بدیهیات تطبیق سازمان با فرهنگی جدید که به نیازهای مشتریان با نگرش، احساس و تفکر خلاقانه‌ی جدید پاسخ می‌دهد. برای اینکه بدانید این رویکرد چقدر موثر است مطالعه‌ی موردی تولیدی الکای[۱] (یک شرکت موفق نود ساله در حوزه تولید سینک، آب‌خوری و کابینت آشپزخانه در شیکاگو) را درنظر بگیرید. این شرکت بسیار خلاق محصول جدیدی تولید کرد و در سال ۲۰۱۰ از آن رونمایی کرد. یک پرکننده شیشه آب اختصاصی که بر روی آب‌‌خوری قرار گرفته و به افراد امکان می‌دهد که بطری‌های آب را آسانتر پر کنند.با وجود ارزش‌های محصول جدید شبکه‌های سنتی توزیع و پخش الکای تنها توانستند فروشی متوسط برای این  محصول رقم بزنند. رهبران سازمان می‌دانستند که ظرفیت‌های این محصول بیش از این‌هاست. آن‌ها دریافتند که تشریح فواید یک ویژگی جدید بر روی آب‌نماهای موجود به مشتریان سنتی کاری دشوار است. به هرحال در سال ۲۰۱۰، کسانی که پیش از این مشتری قلمداد نشده و نیازهای آن‌ها مغفول واقع شده بود سربرآوردند و در نتیجه کتابی تالیف شد که سناریوی اقیانوس آبی نام داشت. کالج مولنبرگ[۲] در آلن‌تون[۳] ، پرکننده‌های الکای را یافتند و آن‌ها را بر روی تمامی آب‌خوری‌های خود نصب کردند. پس از آن یک کمپین تبلیغاتی دانشگاهی با اهداف زیست محیطی به راه انداختند که دانشجویان را به استفاده از آب‌خوری‌های با بطری‌های چندبار مصرف به جای خریدن آب در بطری‌های یکبار مصرف تشویق می‌کرد. این تلاش در مالنبرگ بسیار موفق بوده و رسانه‌های ملی نیز آن را بازتاب دادند. در این نقطه الکای تصمیم به جذب و روانه سازی تیم‌های بازاریابی جدید برای ایجاد تقاضا و شناسایی بهترین راه‌های توسعه بازار گرفت. این شرکت از ما برای مشاوره در زمینه استراتژی اقیانوس آبی وقت جلسه گرفت. این جلسه

businessanthropology

Andrea Simon

Andrea Simon

آندریا سایمون، یک انسان‌شناس شرکتی است که متخصص همکاری با سازمان‌هایی است که خواست و یا نیاز به تغییر دارند. شرکت او (SAMC)، اتنوگرافی و تئوری‌ها، روش‌ها  و ابزارهای انسان‌شناسی شرکتی   را برای کسب‌وکارها و سازمان‌های غیر انتفاعی به کار می‌برد. سایمون به سازمان‌ها و شرکت‌ها کمک می‌کند تا با تغییرات زمان سازگار شوند. آندریا سایمون لیسانس خود را از دانشگاه پنسیلوانیا و دکترای خود را از دانشگاه نیویورک گرفته است. او در دانشکده‌ها و موسسات آموزش عالی، نظیر رمپو کالج  نیوجرسی  انسان‌شناسی و مطالعات امریکا تدریس کرده و در دانشگاه واشنگتن به تدریس کارآفرینی به دانشجویان علم وهنر پرداخته است. او  استراتژی اقیانوس آبی را آموزش دیده و تا سال ۲۰۰۷  برای بیش از ۲۵۰ مدیرعامل کارگاه  آموزشی برگزار کرده و سخنرانی‌هایی داشته است تا به آن‌ها برای  تغییر استراتژیشان و ورود به بازارهای جدید یاری رساند. خانم سایمون در روش‌های تغییر فرهنگ، مخصوصا استفاده از (OCAI) که در دانشگاه میشیگان  توسعه یافته است بسیار ماهر است. او بازی‌های نوآوری را با بسیاری از مراجعین خود انجام داده و از بازی‌های نوآوری و روش‌های بازی، زمانی که با مراجعینش در حوزه تغییر فرهنگ و چالش‌های نوآوری کار می‌کند، استفاده می‌کند. در ادامه بیشتر با ایشان آشنا می‌شویم.

businessanthropology

کاربست مفاهیم انسان‌شناختی در کاهش هزینه‌های استخدامی

کاربست مفاهیم انسان‌شناختی در کاهش هزینه‌های استخدامی

چرا کارمندان شرکت‌هایشان را ترک می‌کنند و شرکت‌ها برای مقابله با این امر چه کاری می‌توانند انجام دهند؟ هزینه جابه جایی نیرو بسیار بالاست. انجمن مدیریت منابع‌انسانی (SHRM)  بیان می‌دارد که مبلغی مابین ۵۰ تا ۹۰ درصد حقوق سالانه یک کارمند برای جایگزینی او هزینه می‌شود. منابع دیگر بسته به جایگاه کارمند در شرکت مبلغی مابین ۱۶ تا ۲۱۳ درصد حقوق سالانه را در این مورد بیان کرده‌اند. البته معمولاً تعداد کارمندان سطوح پایین نسبت به رده‌های بالا همیشه کمتر است و به این خاطر جایگزینی کارمندان معمولی یک فرآیند همیشگی، خسته‌کننده و بسیار زمان‌بر و پرهزینه است. یکی از پرمخاطب‌ترین موضوعات در حوزه مطالعات انسانی[۱] همین موضوع است. مدیریت هزینه جابه جایی کارمندان، پیش‌بینی، محاسبه و کاهش این هزینه‌ها و در خوشبینانه‌ترین حالت اجتناب از آن است. در هر حال برای اجتناب از این امر باید ریشه‌عای اصلی خروج کارمندان از سازمان را بشناسیم. آیا فرمول‌ها و داده‌های کمی واقعاً می‌توانند چرایی مساله را نمایان کنند؟ در جواب به این سوال که چرا یک کارمند شرکت را ترک کرده است ممکن است جواب‌هایی نظیر «فرصت دیگری پیدا کرده است»، «قصد ادامه‌ی تحصیل داشته است» و یا حتی  «می خواست زمان بیشتری را با خانواده‌اش صرف کند» بشنوید. این پاسخ‌های رایج، مختصر و در قالب سوم شخص بسیار سطحی بوده چراکه دلیل خروج را در حد یک تصمیم شخصی تقلیل داده و هیچ سهمی برای این گزینه قائل نمی‌شود که شاید شرکت نیز دارای نقیصه‌هایی در فرهنگ سازمانی خود است که در این تصمیم به خروج موثر بوده‌اند. رهبران سازمانی بالغ این نکته را بهتر درک می‌کنند. ریشه‌یابی هزینه‌های جابه‌جایی نیرو با استفاده از این پاسخ‌های سوم شخص، مختصر و گزینشی قابل انجام نیست. دریافت بازخورد در مصاحبه‌ی خروج خیلی دیر است. شما همین امروز باید گفت‌وگو با کارمندان فعلیتان را آغاز کنید. در این‌جا یک تحقیق کیفی دقیق مورد نیاز است. این همان نقطه‌ای است که انسان‌شناسی می‌تواند مشارکتی فعال داشته باشد. انسان‌شناسی نه تنها در روش‌شناسی تحقیق بلکه در ارجاع به تئوری‌هایی اجتماعی که ما را در ساختاربندی شرایط فرهنگی که در تشدید هزینه‌های جابه‌جایی کارمندان موثر است، یاری می‌رساند. در ادامه سه مدل تئوریک انسان‌شناختی بیان می‌شود که به ما در ساختاربندی سهم قابل قبولی از شرایط جابه‌جایی کارمندان یاری می‌رساند. تئوری فرهنگ و شخصیت تئوری فرهنگ و شخصیت که در میان انسان‌شناسان به عنوان «مکتب فرهنگ و شخصیت»[۲] نیز شناخته می‌شود ترکیبی از مفاهیم روانشناختی و انسان‌شناختی است. بخش عمده این مکتب در دهه‌ی ۱۹۳۰ به وسیله‌ی مارگارت مید[۳] و روث بندیکت[۴] بنیان نهاده شده‌است. مید و بندیکت تحصیلات خود را در رشته روانشناسی آغاز کردند اما پس از آن دکترای خود را زیرنظر فرانس بوآس[۵] در رشته انسان‌شناسی از دانشگاه کلمبیا اخذ کردند. مکتب فرهنگ و شخصیت بر این باور است که شخصیت افراد شدیدا متاثر و ملهم از فرهنگ پیرامونی است. روانشناسان به آسانی بر پایه وضعیت محرک-پاسخ[۶] این تئوری را درک کرده و انسان‌شناسان نیز با دانستن این نکته که نگرش‌ها، باورها، ارزش‌ها و رفتارهای هر فرد به صورت وسیعی متاثر از فرهنگ(های) زمینه‌ای است (محرک-پاسخ در مقیاسی وسیع) این تئوری را درک

businessanthropology

جسته‌وگریخته:روایت دهم

جسته‌وگریخته:روایت دهم

خیلی وقت بود که با سایتش آشنا شده بودم، مقالاتش را می‌خواندم و حتی چندتایی‌اش را هم ترجمه کردم. دلم می‌خواست کتابش را داشته باشم. اما امکان خرید نبود. مصاحبه‌ها و پادکست‌هایش را گوش می‌دادم و فکر می‌کردم کاش چنین اشخاصی اینجا هم بودند تا کنارشان کار می‌کردم و یاد می‌گرفتم. دلم می‌خواست با او ارتباط بگیرم و حرف بزنم. دیشب هرچقدر تلاش کردم، نتوانستم قطعه‌های پازل فکرم را کنار هم بگذارم تا یک تصویر حدودی ترسیم کنم. برایم واضح بود که این فکرها نیاز به نخ تسبیح دارد. یک نخ تسبیح انسان‌شناسانه! تمام توانم را جمع کردم و با امین  به  Andrea Simonپیام دادیم و از من و شرایطمان در ایران گفتیم. حس خوبی نداشتم. اما خب… امشب خیلی کوتاه و محترمانه پاسخ داد: «قطعا. دوست دارم کمک کنم» چند باری جملاتش را خواندم. انسان‌شناسی از آن سوی مرزها به من اعتماد کرد و کتابش را فرستاد. حال بسیار خوب و آرامی دارم.

businessanthropology

جسته‌وگریخته:روایت‌نهم

جسته‌وگریخته:روایت‌نهم

حاشیه پررنگ‌تر از اصل بود. داستان‌هایی که هر روز به وجود می‌آمد خسته کننده شده بود. در همین حال و هوا مشاور منابع انسانی به شرکت آمد تا روابط بین دپارتمان‌ها را بهبود ببخشد و ساختار سازمانی را بچیند. بچه‌های شرکت منابع انسانی را محدود به کارگزینی می‌دانستند و چندان خوشبین نبودند که حضور مشاور منابع انسانی تغییر خاصی را رقم زند با این‌ وجود با او همکاری کردند.حضورش نور امیدی  شد و همه برای بهبود شرایطشان در محیط کار به او دل بستند، غافل از اینکه اختیارات و مسئولیت‌هایش چیست. هر چقدر جلوتر می‌رفت امیدها هم کمرنگ تر می‌شد چون نتایج دلخواه ما بدست نمی‌آمد. ساختار سازمانی طراحی و تایید شد. در ساختار سازمانی جایگاه هر واحد و هر سمت شغلی مشخص شده و در سندهای پیوست هم شرح وظایف هر سمت شغلی به تفصیل توضیح داده شده است.اما مشکلات ما هنوز هم سرجایش بود و حتی با وجود ساختار سازمانی بیشتر  شده و ظاهر شیک‌تری پیدا کرده بود. این ساختار به بعضی قدرت داد، برخی دیگر  را وادار به پیروی کرد. در ساختار سازمانی، آدمها، تفاوت‌هایشان با هم، تمایلاتشان، حساسیت‌ها و… جایی ندارند. یک چارچوب سفت و سخت برای افزایش منفعت کسب و کار است. جای‌گذاری  آدمها در سمت‌های شغلی هم بر اساس میزان منفعتی است که به وجود می‌آورند. حالا این منفعت چگونه و از چه راهی بدست می‌آید مهم نیست. اینکه برای افزایش  منفعت چه روزهایی بر آدم‌ها می‌گذرد، چه احساسی را تجربه می‌کنند و هر روزشان را با کلی تعارض می‌گذرانند مهم نیست. مگر کار چیزی جز کشمکش، رقابت و تعارض است؟! مگر چیزی جز افزایش منفعت کسب و کار مهم است؟! مگر مهم است که برای گذراندن روزهای یکنواخت کاری، معنا و رویا نیاز است؟!

businessanthropology

جسته‌و‌گریخته:روایت هشتم

جسته‌و‌گریخته:روایت هشتم

کاش همه زندگی مثل آخر هفته ها بود.ساعت‌ها فیلم و سریال دید و تحلیل کرد.کاش همیشه همین  سکوت ، خنکی و صدای کولر باقی می‌ماند. روزهایی که لحظه به لحظه اش در جانت رسوب می‌کنند. از عید تا همین الان بارها عکس گرفتم و بارها نوشتم. از اتفاقات تلخ و روزهای کار. از عید سرکار رفتن و پشت در ماندن و کار نداشتن و صرفا کتاب خواندن. از  ترس از حذف شدن و دیده نشدن، از اینکه تو فقط مسئول کارهایی هستی که بهت سپرده می‌شود و نه بیشتر. از ارتکاب اشتباه در بدترین زمان ممکن و در برابر بدترین آدم ممکن(یک جور گل به خودی)، از چالش با همکاران جدید و روبه رو شدن با بعد جدیدی از خودت! همیشه وقتی  با موقعیت هایی که مجبور به سابیدن با آدم‌ها می شد، طفره می‌رفتم. دلیلی به سابیدن نمی‌دیدم. برای همین موقعیت را دور می زدم. راه  دورتر اما آرام‌تر را انتخاب می‌کردم. اما در این چهار ماه گذشته از سال ۹۷ چاره ای جز سابیدن و حل کردن مسئله نداشتم و کماکان هم ندارم. کتمان نمی‌کنم که تنها محیط کار می‌توانست من را مجبور به مواجهه با این بعد خودم کند.البته نه فقط مواجهه بلکه حل مساله، آرام کردن اوضاع ،پیدا کردن راه حل جدید و پذیرفتن کار و فرآیندهای کاری ،به عنوان قسمتی از سفر زندگیم.

businessanthropology

جسته و گریخته: روایت هفتم

جسته و گریخته: روایت هفتم

شش ماه از حضورم در محل کار جدید می‌گذرد. صبح‌ها زود از خواب بیدار می‌شوم و تقریبا یک ساعت در راهم تا به محل کار برسم. ساعت کاری ما ۹ صبح تا ۶بعد از ظهر است. در بهترین حالت یک ساعت و نیم در راه برگشت و ترافیک هستم.  کارکردن یعنی کلی خستگی.  البته جدای از اتفاقات و مسائلی که در ساعات کار پیش می‌آید. وقتی قبول کنی که کارمند تمام وقت باشی یعنی اولویت اول باید کار باشد. یعنی همه ابعاد زندگی را باید با کار هماهنگ کنی. تا جایی که دلت برای خانه‌ات تنگ می‌شود. دلت برای شب بیدار ماندن بدون دغدغه ای برای فردا ، دلت تنگ می‌شود. یاد روزهایی می‌افتی که آخر سال بی دغدغه دل به خیابان می‌زدی و عکس می‌گرفتی و وقتی کارمند تمام وقت باشی، باید در هر حالتی سرکار باشی . باید تلاش کنی تا با هر ترفندی محیط کار را برای خودت دلچسب کنی. این روزهای آخر سال ، این روزهای کشدار آخر سال…